Lívia Naništová je manažérkou, ktorá nerada riskuje. Vždy ide len do toho, na čo má. Aj preto vykazuje jej firma kontinuálny rast tržieb a zisku, bez väčších výkyvov. Aktuálny rok by mala mať dokonca najvyšší profit takmer v tridsaťročnej histórii. Okrem toho, že sa na blížiacu recesiu pripravila, koronakríza jej otvorila ďalšie možnosti v oblasti priemyselného balenia. Práve preto, že Novplasta vyrába polyetylénové obalové fólie a vrecia, jej riaditeľka robí aktívne kroky aj smerom k ekológii. Napríklad v spolupráci so Slovenskou akadémiou vied realizuje výskum a vývoj využitia biodegradovateľných fólií.

Mali ste čas si v uplynulých mesiacoch zahrať na klavíri?

Áno, ale menej. Boli sme síce doma, ale viac sme sa venovali rodine. Viac sme sa spolu rozprávali, prechádzali alebo hrali pingpong. Klavír je inak u nás dosť obsadený. Tri deti zo štyroch hrajú na klavíri a dosť intenzívne, takže máme ešte ďalšie dva. Hrala som málo, na to, že bolo v podstate viac času.

Keď sme sa rozprávali v apríli počas prvej vlny pandémie, hovorili ste, že ste optimistka. Stále ste ňou s prihliadnutím na ďalší vývoj zostali?

Áno. Myslím si, že v každej kríze, aj tejto, sú aj pozitíva. Je to výzva, aby sme prehodnotili svoj život, postoje, potreby. Každý deň si niečo nové uvedomím v zmysle, že, aha, aj toto koronakríza „vyriešila“. Aj v osobnom živote, aj v pracovnom. Dokonca v tom pracovnom mnohé rozhodnutia urýchlila alebo ich spravila jednoznačnejšími.

Odhadovali ste, že v auguste sa už začne prejavovať platobná neschopnosť odberateľov. Naplnili sa vaše obavy?

Čiastočne. Nie je to zatiaľ tak cítiť. Ale urobili sme opatrenia. Prebrali sme s každým zákazníkom, že platobnú schopnosť budeme preverovať a dali sme si prvýkrát poistiť pohľadávky. Sledujeme ešte pred výrobou, či zákazník za predchádzajúci tovar zaplatil, komunikujeme s ním. Takže platobnej schopnosti zákazníkov sa venujeme viac než pred koronakrízou.

Lívia Naništová, Novplasta
Neprehliadnite

Riešime, komu dodávať. Či bude vedieť zaplatiť, hovorí šéfka výrobcu fólií zo Šenkvíc

 

Vedieť sa prispôsobiť

Novplasta si dlhodobo udržiava stabilné tržby v rozmedzí desať až jedenásť miliónov eur s miernym rastom. Prečo nerastiete skokovo? Je to stratégia?

Áno. Aj to, že neriskujeme. Nerobíme nič, čo by ohrozilo stabilitu spoločnosti. Nepozeráme sa na to, ako tento rok čo najviac zarobiť, ale aby sme prosperovali dlhodobo. Našou stratégiou je, že Novplasta sa musí vedieť vždy prispôsobiť. Mať také prostredie a nastavené procesy, aby bola schopná sa transformovať na potreby trhu, a zároveň, aby boli ľudia, ktorí tu pracujú, spokojní. Radšej vybudujeme viacúčelovú halu alebo kúpime pozemok, než čo najviac vyťažiť z najlacnejšej prevádzky. Ak budeme chcieť napríklad chovať kravy, vieme to urobiť. Okamžite sa transformovať a napríklad baliť sušené mlieko. To je len príklad, ako rozmýšľame. Zisk je pre nás dôležitý, ale nie je prvoradý. Paradoxne, keď nedávam do popredia len zisk, tak ten je potom čoraz väčší. Asi preto, že to nerobíme preň, ale pre zmysluplnosť. Už pred koronakrízou som si hovorila, že nechcem byť otrokom ekonomického rastu. Musí sa to dať robiť aj inak.

Podnikateľ roka Lívia Naništová, podnikateľka v oblasti plastu, plastových výrobkov, fólii, obalov.
Zdroj: TONY ŠTEFUNKO
Podnikateľ roka Lívia Naništová, podnikateľka v oblasti plastu, plastových výrobkov, fólii, obalov.

Oproti roku 2018 ste vlani zvýšili zisk zo 620-tisíc na 1,1 milióna eur. Je za tým nejaké konkrétne manažérske rozhodnutie?

Ten skok vznikol najmä rozdelením zisku z našej českej spoločnosti. Takže zhruba polovica zo zvýšenia je výsledok z finančných výnosov. Tento krok sme urobili aj preto, že sme tu kupovali veľmi drahú technológiu. Videli sme, že sa začína recesia, a báli sme sa zadlžovať. Manažérske rozhodnutie je v tom, že sme predchádzajúce roky budovali firmu v Česku, vybudovali sme tam nové výrobné haly a technológie, takže zisk zostával tam. A teraz, keď sme ho potrebovali na Slovensku, tak sme ho použili, aby sme sa nemuseli zadlžovať. Takže to nie je zásluha mňa ako manažéra v danom roku, ale celkovej stratégie. Vždy ideme len do toho, čo nás neohrozí, na čo máme. A tiež to musí byť v súlade s našimi hodnotami a so svedomím.

Prečo máte firmu aj v Česku?

To vyplynulo z vtedajšej situácie, keď sa naše republiky oddelili. Vyrábame totiž už od roku 1991 a fólie sme dodávali do mnohých českých firiem, najmä do poľnohospodárskych podnikov. Na hraniciach na colnici sme po rozdelení štátu trávili veľa času. Mať zázemie v Česku tak bola nutnosť. Máme tam spoločníka, ktorý dostal podiel za to, že sa tomu bude venovať. Neverím, že sa dá niečo dobre manažovať na diaľku. V manažérskych strategických rozhodnutiach mi tiež pomáha konzultačná firma, ktorej dôverujem a pozná nás roky. Myslím si, že malé a stredné podniky začínajú konečne ťahať ekonomiku a ísť do popredia.

Ako to vyzerá so ziskom tento rok, po nástupe pandémie?

Tento rok máme dokonca zatiaľ najlepší vo svojej existencii.

Čím to je?

Je to určite preto, že máme produkty, ktoré svet potrebuje. Naďalej sme zefektívňovali a vylepšovali výrobu. A mali sme pripravenú dobrú obchodnú stratégiu. Vo farmácii, pre hygienu a potraviny sme vyrábali viac. V určitých segmentoch už vidíme mierny pokles, ale stále máme ešte dosť práce.

Oddelený manažment

Vaše produkty – priemyselné plasty a obaly – odoberajú farmaceutické firmy, Samsung, U. S. Steel, ale aj mesto Berlín a švajčiarska armáda. O čo ide v posledných dvoch menovaných zákazkách?

Okrem fólií pre baliace linky sú naším produktom aj odpadové vrecia, ktoré sú tenšie, kvalitné a ekologicky vyrobené. Možno preto od nás berie Holandsko, Dánsko, Belgicko. Keďže je hrúbka našej fólie polovičná než bežne, náklady na dopravu, energiu sú polovičné. Rovnako ako na fosílnu surovinu. Pri zachovaní pevnosti a kvality produktu. Čo sa týka produktov pre švajčiarsku armádu, myslím si, že by nechceli, aby sme o tom hovorili. Mesto Berlín od nás odoberá vrecia na nebezpečný špeciálny odpad. Preto, že vie skontrolovať, z akých materiálov či šarže boli naše produkty vyrobené desať rokov dozadu. Oni si preverujú naozaj všetko. Či máte ako firma peniaze na materiál, či máte dobrých dodávateľov, či sú vaši zamestnanci spokojní. Robia si u nás audity.

Čo bol pre vašu firmu najväčší míľnik?

Veľkým skokom, akýmsi reštartom, bolo, keď sme po roku 2000 ako malá rodinná firma vytvorili organizačnú štruktúru. Nie podľa toho, kto má aké zásluhy alebo rodinné postavenie, ale podľa povahy človeka a, samozrejme, aj skúseností. Kto by bol na tie pozície dobrý. Pribrali sme vtedy do vedenia aj externých ľudí. Napriek tomu som sa stala ja riaditeľkou. Ja som pretláčala externistu. Ale všetci sa zhodli, že tým, ako vidím veci globálne, v súvislostiach, s prihliadnutím na vonkajšie vplyvy a vtedy už s dlhoročnou praxou v biznise, sa na to hodím ja. U nás je dôležité, aby ľudia robili to, čo im povahovo najviac sedí, čo ich baví a kde sa môžu rozvíjať. To si myslím, že je jedna zo základných vecí úspechu našej firmy. Správni ľudia na správnom mieste. Aj spolu s českou dcérskou firmou ich zamestnávame približne sto.

Predtým ste ako fungovali?

Mali sme rozdelené úlohy, ale nebol vymenovaný riaditeľ. Manžel mal na starosti výrobu a obchod, otec časť výroby a nakupovanie, ja ekonomické, personálne, strategické a rozvojové veci. Tým, že sme rástli, však bolo nevyhnutné jasne rozdeliť a pomenovať funkcie a procesy. V tejto súvislosti sme začali spolupracovať s konzultantskou firmou.

Po vašom nástupe do vedenia v roku 2004 ste niekoľkonásobne zvýšili tržby orientáciou na zahraničný trh.

Nebolo to len orientáciou na zahraničie. Viac sme sa zamýšľali nad produktmi. Čo a ako vyrábať, vrátane služieb, aby to malo väčšiu pridanú hodnotu. Aj teraz už premýšľam, ako využiť, že vplyvom koronakrízy všade vo svete rastie segment aktívneho oddychu v prírode, záhradkárstvo, šport, hygiena. Taktiež sme zefektívnili procesy, aby neboli výpadky pri výrobe, ktoré ju inak predražujú. Ale nebolo to spôsobené len mojím nástupom. Bol to prirodzený vývoj a nutnosť. Myslím si, že proces výroby máme skutočne prepracovaný. Aj toto zahraniční odberatelia u nás kontrolujú. Náš úspech u nich teda nie je len o polovičnej hrúbke a kvalite fólií, ale aj o tom, že sme stabilný a spoľahlivý dodávateľ. Ďalšou vecou, ktorú som presadila, a ujala sa, bolo to, že sme oddelili a nastavili procesy a činnosti, s ktorých žijeme „dnes“ – teda bežná prevádzka – a z ktorých budeme žiť „zajtra“. V malých a stredných firmách sa to často mieša. Niekedy to, čo je dobré z krátkodobého hľadiska, nie je dobré z dlhodobého. Spočiatku zmeny niekedy komplikujú výrobu a zamestnancom život, ale napokon sa vyplatia.

Novplast GRAF
Zdroj: Trend.sk

V istom čase tvoril export 90 percent produkcie, potom ste zvýšili dodávky aj na Slovensku. To teraz tvorí 20 percent odberu. Čo sa stalo?

Slovenský trh sme opustili ešte za Mečiarovej éry pre platobnú neschopnosť a nevymožiteľnosť pohľadávok. Keď nám firma zostala dlžná a nikdy sme nič nevymohli. Dlžník si založil inú a veselo podnikal ďalej. Nechcem nič politicky hodnotiť, ale faktom je, že situácia sa zmenila až nástupom pravicových vlád, rovnej dane a zlepšením prostredia na podnikanie. Dnes sa už aj firmy na Slovensku posunuli, narástli. A sú tu aj zahraničné, ktoré si vyžadujú ekologického a spoľahlivého dodávateľa. Voľakedy to tu bolo len o cene alebo o známostiach. To sa zmenilo. Dokonca aj tá platobná schopnosť slovenských odberateľov počas pandémie je zatiaľ dobrá. Ak by sme však dnes nemali dobrých obchodníkov pre domáci trh, tak by sme do toho nasilu nešli.

V akom objeme a do čoho ste v uplynulých rokoch investovali najviac?

Vedeli sme, že ide recesia a treba si robiť zásoby vstupných surovín pre výpadky dodávok. Takže veľa sme investovali do skladových priestorov. To sa nám teraz vyplatilo a mohli sme ďalej nepretržite vyrábať. Mohli sme si urobiť aj zásoby polotovarov, ak by z dôvodu karantény vypadli zamestnanci. Najväčšou investíciou histórie firmy je však spomínaná nedávna kúpa naozaj veľmi moderného stroja na potlač-flexotlač aj na iné materiály ako fólie. Aby sme mali v budúcnosti viac možností.

Grundberg Oliver, Volkswagen
Neprehliadnite

Šéf Volkswagenu: Zamestnanci majú dobré nápady, treba im načúvať

Ekologický aspekt

Balenia dodávate pre priemysel. Rozhodli ste sa tak preto, lebo v priemysle si môžete odsledovať, ako s nimi bude nakladané. Preto napríklad vylučujete retail, kde nemáte tento prehľad. Odkedy ste sa výraznejšie začali zaoberať ekologickým aspektom produkcie? Bolo to tak od začiatku?

My sme aj niečo do retailu dodávali, ale tam, kde obal nepredáva. Kde je potrebný z hygienických dôvodov. Teraz o retaili aj rozmýšľame, lebo hygiena je veľmi dôležitá a my vyrábame fólie vhodné aj na balenie potravín. Ekologickým aspektom sme sa začali aktívne zaoberať až neskôr, spočiatku sme ani nevedeli, aká je to záťaž pre životné prostredie. Vtedy v deväťdesiatom prvom tu žiadne igelitky ani neboli a obalov bol nedostatok.

Raz ste povedali, že možno práve výčitky svedomia, že vyrábate stovky ton plastu mesačne, vás viedli k tomu, že ste sa orientovali na ekologické a kvalitnejšie výrobky. Vďaka tomu dnes však máte odbyt aj v týchto krízových časoch.

Nielen vďaka ekológii, ale aj preto, že sme sa rozhodli vyrábať to, čo je naozaj potrebné. V minulosti sme odmietli zopár obchodov, lebo nám to z ekologického hľadiska nestálo za to. Za tie výčitky svedomia. Na druhej strane, plasty nie sú zlé. Do mora sa nedostali samy. Ako hovorí profesor Pavel Alexy zo Slovenskej technickej univerzity, nebyť plastov, máme na zemi o 200 percent odpadu viac. Ani sa nedá všetko nahradiť biodegradovateľnými materiálmi, lebo skončíme pri tom, že budeme klčovať pralesy, aby sme pestovali plodiny, z ktorých sa vyrábajú biodegradovateľné plasty.

Lívia Naništová s manželom a so synom, ktorí sú tiež súčasťou rodinnej firmy Novplasta.
Zdroj: TONY ŠTEFUNKO
Lívia Naništová s manželom a so synom, ktorí sú tiež súčasťou rodinnej firmy Novplasta.

Na začiatku sme sa bavili o tom, že ste optimistka, ale situácia a vývoj v tomto smere zatiaľ veľmi ružovo nevyzerá. Veríte, že si ľudstvo dokáže poradiť s ekologickými problémami?

Áno, mladí ľudia už razia tento trend. Som optimistka. Nič však nejde naraz. A neexistuje len jedna cesta, jedno riešenie. Niečo sa dá nahradiť biodegratovateľnými materiálmi, niečo môžeme recyklovať, používať obehové obaly a obaly s tenšou hmotnosťou a, samozrejme, menej spotrebovať a hlavne kupovať lokálne produkty, pretože doprava je neekologická. Pokiaľ nebudeme vedieť všetok odpad recyklovať, jedna z možností je odpad roztriediť na veľké kopy, roztriedený zakonzervovať a počkať, keď bude existovať technológia, ktorá ho využije. Ak bude surovina, technológiu už ľudia vymyslia. Ak si nebudeme vedieť poradiť sami, možno sa o to postará príroda. To nám teraz ukazuje koronakríza, keď nás trochu zabrzdila.

Ako ste postúpili vo vašom výskume spoločne s profesorom Alexym z STU pri biodegradovateľných plastoch?

Počas koronakrízy sme dokonca uspeli so žiadosťou o eurofondy s naším projektom spolu so SAV s Ústavom polymérov, ktorého cieľom je výskum a vývoj biodegradovateľných fólií pre vhodné aplikácie v priemysle a v balení potravín, potrebné mechanické a technické vlastnosti ako napríklad pevnosť a priehľadnosť pre tieto aplikácie a následne možnosť recyklácie a kompostovanie biodegradovateľných fólií. Ďalším je výskum obalov s nižšou hmotnosťou. Tam vidím tiež veľké možnosti a ekologický prínos, lebo obaly treba. Fólie a plasty sú dobré, ak s nimi dobre narábame, pretože nám ochraňujú veci veľkej hodnoty a zaisťujú bezpečnosť potravín. Uľahčujú nám život pri manipulácii, ochrane produktov a hygiene. Keď ich však bude menej, je to ekologické, takže sa zameriavame na znižovanie hrúbok. Pri niektorých baleniach až o 50 percent, čo je naozaj veľká úspora fosílnej suroviny, energie pri výrobe a taktiež pri doprave.

Dá sa povedať, že to je svetový unikát?

Nie je to svetový unikát, ale komplikujeme si situáciu, čo bežne výrobcovia nechcú. Sme totiž zaplatení za to, koľko fólie alebo vriec dodáme. Ak teda dodáme fólie menšej hrúbky, máme aj menej zaplatené. Máme férový prístup k životnému prostrediu. Ekonomicky to nedáva zmysel, ale pre budúcnosť a ekológiu je to určite správna cesta. Snažíme sa rozvíjať a zarábať iným spôsobom. Diverzifikovať v obaloch alebo v inom balení, ktoré je potrebné, robiť viackrokovú výrobu, vyrábať špeciálne fólie alebo obaly na mieru, kde je aj väčšia pridaná hodnota.

Pružnosť rozhodovania

Aký dôležitý je pre vás pri rozhodovaní pocit v porovnaní s tabuľkami?

Tabuľky sú rovnako dôležité ako pocity. Nikdy sa nerozhodujem len na základe pocitov alebo len čísiel. Je to skôr akási intuícia podporená skúsenosťami aj číslami. A filozofia robiť veci v rovnováhe a s mierou. Inak to nefunguje.

Firmu založil váš otec, vy ste s ním boli od začiatku. Teraz vo firme pracuje aj váš manžel a syn. Aké má výhody a nevýhody práca s blízkou rodinou?

Začínali sme s otcom a v prvom roku sa pridal manžel. Boli sme dobrá trojka, pretože otec mal skúsenosti, môj muž vedel jazyky a je analytik. Ja som zasa skôr stratég, nemám rada rutinu. Tie skúsenosti otca však boli neoceniteľné, lebo on už bol ako predseda JRD podnikavý. On vymyslel zelené kontajnery na sklo, ktoré sa vyrábali v pridruženej výrobe pre celú republiku. Aj výroba fólií bol jeho nápad, keďže mali prebytky mlieka. Takže ho sušili, balili a predávali. Ale aby som sa vrátila k otázke, všetci sa divia, že si ešte s manželom nelezieme na nervy. My sme boli veľmi radi, že môžeme byť spolu aj v práci. Keď to však začalo byť rušivé, povedali sme si, že to musíme odčleniť. Doma sa teda snažíme nerozprávať o práci, aj keď je to niekedy ťažšie, keďže máme nepretržitú výrobu. Som rada, že s nami robí aj syn Jakub, aj keď nútiť by som ho nechcela. Ale má k tomu vzťah. Začal tu brigádovať od pätnástich a po vysokej škole nastúpil do firmy. Otec mu aj dal z firmy podiel, lebo ho chcel motivovať a videl, že sa snaží a že mu na firme záleží. Syn je taký technický typ, ktorý nám chýbal do tímu.

Vnímate to ako výhodu, že ste rodinná firma?

Najmä v čase krízy je pružnosť rozhodovania úplne iná ako v korporátoch. Máme možnosť okamžite zmeniť stratégiu a smerovanie. Nemáme za sebou akcionárov, ktorí chcú zisk.

Máte nejaký dlhodobý cieľ týkajúci sa vedenia firmy? Napríklad, aby ju o pár rokov úspešne prebral váš syn?

Nechcem predbiehať, pretože teraz sa naozaj nedá nič na sto percent predpovedať. Sme radi, že tu syn pracuje a že máme víziu, že niekto v rodine bude pokračovať. Myslím si, že pre jedného je to veľa. Ja mám zázemie v podobe manžela a svojho tímu. Určite chcem časom presúvať kompetencie, ale do dôchodku sa zatiaľ nezberám aj preto, že ešte máme školopovinné deti. Najmladší syn Tadeáš má 12, takže by som mala pracovať ešte 10-15 rokov. 

Podnikateľ roka Lívia Naništová, podnikateľka v oblasti plastu, plastových výrobkov, fólii, obalov.
Zdroj: TONY ŠTEFUNKO
Lívia Naništová (56)
je spolumajiteľka a výkonná riaditeľka slovenskej rodinnej výrobnej firmy Novplasta zo Šenkvíc. Vyštudovala Ekonomickú univerzitu v Bratislave. Novplasta v súčasnosti zamestnáva sto ľudí a pobočku má aj v Českej republike. Lívia Naništová má dlhoročné skúsenosti s nastavovaním a optimalizáciou procesov a v oblasti strategického riadenia. Firmu buduje na základných etických a rodinných hodnotách a na korektných a dlhodobých vzťahoch s partnermi. Je vydatá, má štyri deti.