Firmy na Slovensku majú čoraz viac nástrojov, ako sa orientovať na trhu odmeňovania. Prieskumy miezd, ktoré poskytujú informácie z externého prostredia, síce pomáhajú firmám porovnať sa s konkurenciou, ale funkčné systémy odmeňovania namiesto manažérov nevymyslia. Tradície v odmeňovaní
Na Slovensku, v Česku, Maďarsku či v Poľsku sú pretrvávajúce tradície v odmeňovaní podobné. Je to predovšetkým delenie na garantovanú základnú časť mzdy a pohyblivú zložku, ktoré však málo odzrkadľuje hodnotu práce zamestnanca pre firmu. Na fakt, že pohyblivá zložka mzdy je málo motivačná, upozorňujú aj viaceré prieskumy miezd. Ukazujú napríklad, že variabilnú zložku mzdy vyplácajú firmy aj vtedy, keď sú v mínuse.
Navyše, túto časť mzdy pracovníci dostávajú bez ohľadu na to, či majú alebo nemajú vplyv na ukazovateľ výkonnosti firmy, z ktorého sa vypočítava pohyblivá zložka platu. „Výška pohyblivej zložky zamestnanca sa často určuje podľa toho, či je alebo nie je splnený spravidla finančný celofiremný ukazovateľ – zisk, obrat, pridaná hodnota a podobne,“ konštatuje riaditeľ pre poradenstvo firmy Transfer Slovensko, s.r.o., Bratislava Pavol Boroš. Tvrdí, že ľudia sú tak málo motivovaní na zvyšovanie vlastnej výkonnosti. Kvalita práce jednotlivca totiž celofiremné ukazovatele ovplyvňuje málo.
Aj preto je v krajinách s prosperujúcimi ekonomikami bežné, že firmy majú mzdu jednozložkovú. „Tá však v podmienkach západných spoločností poskytuje zamestnancovi dostatok zdrojov na osobnú spotrebu a manažmenty týchto organizácií využívajú pri stimulovaní zamestnancov iné stimulátory, nie mzdu,“ vysvetľuje P. Boroš.
Upozorňuje však, že ortodoxne implementovať logiku systémov odmeňovania firiem z Japonska, USA, Nemecka či Francúzska nie je možné. „Zmena súčasných systémov odmeňovania si naozaj vyžaduje istý čas. Mnoho firiem skokovo zmenilo systém odmeňovania, uplatnili dogmaticky západné prístupy, a po pár rokoch ich museli prepracovať, pretože pre našich ľudí neboli motivačné,“ upozorňuje P. Boroš. Najčastejšie chyby
Plnenia celofiremných či útvarových finančných ukazovateľov majú význam pre riadenie firmy, ale väčšinou nevystihujú charakter práce väčšiny ľudí v podniku. Väčšina totiž neovplyvňuje priamo náklady alebo výnosy organizácie, v ktorej pracuje. Zisk firmy tak nie je motivačný ukazovateľ na zvyšovanie ich pracovnej výkonnosti.
Ľuboš Polakovič zo Silmy Riava ide ešte ďalej. Tvrdí, že väčšina ľudí vníma odmeňovanie iba ako „sociálne peniaze“ slúžiace na uspokojovanie svojich životných potrieb. Po každom zvýšení cien chcú preto pridať.
Takto vnímaná mzda nemá vo firme žiadnu hnaciu silu. Funkčný odmeňovací systém musí byť naopak postavený na zásluhovosti jednotlivca. „Peniaze majú hnaciu silu, ak sa pracovník pýta, čo má viac alebo lepšie urobiť, aby mohol dostať viac,“ hovorí Ľ. Polakovič.
Podľa prieskumov Silma-Riava až 82 percent pracovníkov vníma peniaze ako „sociálne“. „To znamená, že z koruny len 18 halierov je motivačných, takých, o ktorých si pracovník myslí, že ich dostáva za svoj prínos firme,“ komentuje Ľ. Polakovič.
Podľa metodiky výskumov, ktoré používa Silma-Riava, v západnej Európe je ako „sociálna dávka“ vnímaná približne polovica platu. V USA takto vníma odmeňovanie 30 – 35 percent ľudí. V každom dolári mzdy tak americký zamestnanec vidí 65 – 70 centov ako odmenu za svoj prínos firme. A Ľ. Polakovič podotýka, že tento rozdiel je priamo úmerný produktivite.
O peniazoch sa nemá hovoriť
Ak niekto prezentuje odmeňovanie ako oblasť, o ktorej sa nemá hovoriť, spravidla to avizuje nefunkčné odmeňovanie. „Je to dokonca jeden z typických znakov takého problému vo firme,“ upozorňuje Ľ. Polakovič. „Veď čo viac energetizuje ľudí vo firme ako spravodlivý systém odmeňovania podľa skutočného prínosu firme?“ pýta sa.
- Podstatné otázky po systéme odmeňovania
- Zohľadňuje potenciál zamestnanca?
- Zohľadňuje priority firmy?
- Mení sa dynamicky so zmenou vonkajších podmienok?
- Mení sa so zmenou priorít firmy?
- Je výrazne zásluhový?
PRAMEŇ: TRANSFER, s.r.o., Bratislava
Vo firmách, ktoré platy taja, však obvykle ľudia aj tak vedia, koľko zhruba zarábajú ich kolegovia. Podstatnejšie ako utajenie či zverejňovanie platov však je, aby bol systém prehľadný, jasný, zrozumiteľný pre každého a hlavne jednoduchý. Prehnane zložitá a nepochopiteľná štruktúra je podľa Ľ. Polakoviča často demotivujúcejšia ako nespravodlivosť v odmeňovaní.
Tri generácie
Teoretici manažmentu hovoria o troch generáciách v riadení výkonnosti organizácie. V 70. rokoch ovládlo manažérsku prax takzvané riadenie podľa cieľov (Management by Objectives). P. Boroš odhaduje, že tento spôsob riadenia výkonnosti využíva 70 – 80 percent spoločností na Slovensku, ktorým sa nepodarilo dostať sa do ďalšieho štádia, takzvaného systému merania výkonnosti procesov a organizácie.
Meranie výkonnosti procesov sa stalo základom na riadenie výkonnosti firiem v 80.rokoch minulého storočia a okrem docenenia významu procesov v riadení sa jeho ďalším znakom stalo využitie ukazovateľov nefinančného charakteru v meraní výkonnosti procesov, organizácie a v konečnom dôsledku každého človeka. Veľký význam pre meranie výkonnosti jednotlivcov tak získali kvalitatívne a časové ukazovatele. P. Boroš odhaduje, že meranie výkonnosti procesov využíva pri riadení výkonnosti organizácie v súčasnosti 10 až 20 % firiem na Slovensku.
- Kroky k funkčnému systému odmeňovania:
- Prehodnotenie systému základných platov vo väzbe na reálnu hodnotu danej práce pre organizáciu (odstránenie deformácií v systéme základných platov)
- Zavedenie systému riadenia výkonnosti (Management by Objectives, meranie výkonnosti, Balanced Scorecard)
- Prepojenie ukazovateľov použitých v riadení výkonnosti so systémom odmeňovania PRAMEŇ: TRANSFER, s.r.o., Bratislava
Treťou generáciou riadenia výkonnosti je metóda Balanced Scorecard. Tá by mala poskytovať komplexný súbor meradiel výkonnosti. V nej má firma okrem finančnej perspektívy aj víziu v orientácii na zákazníka, internú perspektívu organizácie firmy a víziu zameranie sa na ľudí.
Všetky tieto ciele by mali byť vo vzájomnej rovnováhe, finančná perspektíva by tak nemala dominovať. Na túto formu riadenia výkonnosti vrátane odmeňovania prešlo v súčasnosti maximálne päť percent slovenských firiem. P. Boroš však zdôrazňuje, že jednotlivé štádiá sa, žiaľ, nedajú preskočiť.
Ako ďalej
Ak majitelia a topmanažéri cítia, že ich systém odmeňovania nie je funkčný, mali by nájsť odvahu a pristúpiť k zmenám. Ak sa rozhodnú zmeniť systém rozhodovania, mali by podľa Ľ. Polakoviča dbať, aby bol v súlade so štádiom, v ktorom sa nachádza sama firma. „Ak je firma v kríze a bojuje o život, nemá zmysel špekulovať o odmeňovacom systéme.
No ak je firma zachránená, je síce v zlom stave, ale pristupuje k revitalizácii, už musí naštartovať zmeny v odmeňovaní,“ odporúča Ľ. Polakovič. Podľa neho v tomto štádiu už poľavuje strach z prepúšťania, tí horší už odišli a je čas, aby sa firma rozhodla, ako bude energetizovať ľudí. Na „srdce“ sa síce ešte v takomto období spoliehať nemôže, ostáva jej teda stimulovať ľudí hmotne. V tomto štádiu je podľa neho väčšina slovenských firiem.
Čomu sa vyhnúť
„Manažéri sa najčastejšie mýlia v stanovení odmien »všetkým«. Nechcú si pohnevať podriadených, a tak vyplácajú odmeny bez ohľadu na to, kto si ich naozaj zaslúži,“ poznamenáva Ľ. Polakovič. Firma by však aj v štádiu revitalizácie mala mať jasné, čo chce v krátkej či dlhej budúcnosti robiť, a odmeňovať ľudí aj podľa potenciálu, ktorý firme do budúcnosti vytvárajú. „Nebudem predsa odmeňovať človeka, ktorý plní bežné úlohy, rovnako ako toho, ktorý prináša nápady na ktoromkoľvek stupni riadenia,“ hovorí Ľ. Polakovič.
Ako nezaspať
Prostredie, v ktorom firma funguje, sa obvykle vyvíja rýchlejšie ako jej systém odmeňovania. Odmeňovanie však má byť nástroj, ktorý posúva firmu dopredu. Reagovať na zmeny v internom a externom prostredí tak treba okamžite aj zmenami v odmeňovaní. „Na zmenu v prostredí možno reagovať veľmi adresne.
Ak napríklad konkurencia príde s niečím novým a ohrozuje nás, reagujem na túto zmenu tak, že odmeňujem viac toho, kto zvyšuje potenciál mojej firmy,“ myslí si Ľ. Polakovič.
Zdôrazňuje, že každý systém odmeňovania musí byť podľa neho navyše dynamický. Tvrdí, že priveľa systémov na Slovensku je nemenných a manažéri a napokon aj majitelia firiem podceňujú fakt, že ku stagnácii firmy výrazne prispievajú nefunkčné systémy motivovania ľudí.
Foto – Miro Nôta
