V odbornej literatúre o riadení ľudských zdrojov aj v samých spoločnostiach je významnou témou stimulácia a motivácia zamestnancov s cieľom dlhodobo ich viesť ku kvalitnému výkonu a udržať si ich. Nízka fluktuácia sa hodnotí pozitívne.
Väčšina spoločností tiež nemálo času venuje identifikácii talentov medzi svojimi zamestnancami (tzv. talent manažment). Neraz má pre nich pripravené nadštandardné motivačné programy, aby ich stabilizovala. Recipročne od nich očakáva, že ju podržia, keď to bude potrebné.
Sú to tí, na ktorých sa obracia pri riešení najnáročnejších úloh, zostavuje z nich projektové tímy pri tvorbe a realizácii zmien. Nie je toto úsilie spoločností v rozpore s často vyslovovaným tvrdením, že zamestnanec by mal zmeniť zamestnanie, zamestnávateľa každých štyri-päť rokov?
Bez odstupu
Jeden z najzásadnejších argumentov, prečo by to malo tak byť, je, že zamestnanec po istom období začne trpieť „prevádzkovou slepotou“. Teda nie je schopný pozerať sa na svoju prácu s dostatočným odstupom.
Bráni mu to byť dostatočne kritický k svojmu pracovnému výkonu a schopnosti rozoznať potrebné zmeny. V konečnom dôsledku sa to premieta do kvality jeho práce. Vedie to k predpokladu, že už nie je takým prínosom pre spoločnosť. Aj pre jeho vlastný kariérny rozvoj to môže znamenať stagnáciu.
Pri výbere nových zamestnancov sa na základe úspešnosti kandidáta na predchádzajúcom (predchádzajúcich) pracovnom mieste anticipuje, či bude úspešný aj na mieste, ktoré obsadzujeme. Neraz pri rozhodovaní vo výbere nového zamestnanca vzniká otázka, či bude úspešnejší kandidát, ktorý preukázal svoje schopnosti a bol úspešný v jednej spoločnosti (napríklad dosiahol kariérny rast od radového zamestnanca až po pozíciu v top manažmente), alebo ten, kto ich preukázal vo viacerých spoločnostiach (naozaj preukázal a nemenil zamestnávateľa preto, že sa mu nedarilo?).
Rozoberá sa otázka: „Hrozí, že zamestnanec s dlhoročnou, hoci s veľmi úspešnou kariérou v jednej spoločnosti nebude úspešný v inej spoločnosti?“ Tieto úvahy hovoria v prospech vyskúšania si viacerých zamestnaní ako výhody pre obe strany – pre zamestnanca i zamestnávateľa.
Existuje teda obdobie, po ktorom by mal zamestnanec zmeniť zamestnanie, resp. zamestnávateľ by mal byť ostražitejší pri hodnotení výkonu svojho zamestnanca? Tak ako to pri riadení ľudí býva, neexistuje jednoznačná odpoveď. Je nutné pozrieť sa na túto otázku z viacerých hľadísk: z hľadiska práce, ktorú zamestnanec vykonáva, z hľadiska zamestnanca a napokon z hľadiska rozvojovej fázy, v ktorej sa nachádza spoločnosť.
Ľudia a zmeny
Pokiaľ ide o pracovné činnosti, ktoré sú silne regulované pravidlami a takmer totožné v každej spoločnosti, a vykonáva ich zamestnanec, ktorý je s nimi stotožnený, je výkonný a lojálny, je v záujme spoločnosti udržať si ho, hoci práve títo zamestnanci sa neraz na trhu práce hľadajú bez väčších problémov.
Títo zamestnanci však práve na základe obsahu svojej práce chod spoločnosti najmä udržiavajú, zmeny netvoria, ale reagujú na ne. Práca tých, ktorí zodpovedajú aj za organizačný rozvoj a starajú sa o to, aby bola spoločnosť konkurencieschopná v segmente, v ktorom pôsobí, kladie na zamestnanca nároky ako schopnosť anticipovať ďalší vývoj trhu a riadiť zmeny v spoločnosti tak, aby sa na trendy pripravila.
Je otázne, či zamestnanec v dôsledku dlhoročného pôsobenia v spoločnosti tieto schopnosti nestráca a netrpí už spomínanou slepotou, ktorá sa prejavuje najmä v neschopnosti presadzovať potrebné zmeny. Významný faktor je aj to, či sám zamestnanec preferuje stabilné, jasne štruktúrované prostredie, ktoré má jasne stanovené pravidlá pre každú činnosť, zmeny prijíma s nevôľou alebo práve naopak preferuje neustálu zmenu, prehodnocovanie, či sa niečo nedá robiť inak, lepšie.
Je zrejmé, že každý z týchto zamestnancov sa hodí do spoločnosti v inej fáze rozvoja. Ďalší aspekt, ktorý treba brať do úvahy, je fáza, v ktorej sa spoločnosť nachádza. Či je stabilizovaná a cieľom je udržiavať dobre zabehané procesy alebo prechádza významnými zmenami, nastavovaním procesov nanovo.
V prípade potreby radikálnej zmeny je nevyhnutné, aby bola v spoločnosti nová krv. Radikálnu zmenu možno ťažko očakávať od zamestnancov, ktorí dlhé roky pracovali istým spôsobom.
Riziko však hrozí aj v prípade spoločnosti, ktorá je zabehaná. Práve bezproblémový chod môže viesť k tomu, že zamestnanci nemajú potrebu prehodnocovať, či niečo netreba robiť inak.
Uspokoja sa s tým, že všetko funguje, a neuvedomia si, že trh ich predbieha alebo už predbehol. Oba prípady teda skôr hovoria v prospech toho, že by k zmenám zamestnancov dochádzať malo, aby sa spoločnosť vyhla stagnácii.
Starí verzus noví
Prečo potom spoločnosti investujú nemalé zdroje na to, aby si udržali zamestnancov? Určite nájdeme veľa výhod dlhoročných zamestnancov. Napríklad poznajú ciele spoločnosti, jej víziu, misiu a stratégiu, kultúru.
Orientujú sa v procesoch spoločnosti, poznajú jej formálne i neformálne fungovanie. Nesporne sa po rokoch práce v jednej spoločnosti vytvorí aj vzťah zamestnanca k nej a vysoká miera lojality.
Na uvedené výhody sa však dá nazerať aj ako na nevýhody. Prejavuje sa strata kritickosti a odpor k zmenám, ktoré sa dajú zhrnúť takto: „Prečo by sme to mali robiť inak, po novom? Robíme to tak už desať rokov a všetko funguje.“
Pozrime sa aj na zamestnancov, ktorí zostávajú a ktorí odchádzajú zo spoločnosti, a zodpovedzme si dve otázky: „Čo vedie zamestnanca, aby spojil svoju profesijnú dráhu s jednou spoločnosťou? Čo ho vedie k tomu, aby zmenil zamestnávateľa?“
K zotrvaniu zamestnanca v spoločnosti určite vedie množstvo pozitívnych faktorov ako lojalita, spokojnosť so svojou prácou či s medziľudskými vzťahmi. Môžu to byť aj menej pozitívne faktory ako strach z neznáma, obava, či by dokázal robiť svoju prácu aj v inej spoločnosti, s inými ľuďmi a možno len jednoduchá pohodlnosť.
Spoločnosť by tak mala venovať pozornosť tomu, prečo zamestnanci naozaj chcú pracovať práve v nej. Je tým dôvodom dobrý motivačný program a starostlivosť o zamestnancov? Nie je to obava zamestnanca, že by v inej spoločnosti neuspel, lebo očakáva, že by na neho tam mohli klásť vyššie nároky?
Dôvody na odchod
Asi najlepšie miesto na prieskum dôvodov, prečo zamestnanci chcú odísť zo spoločnosti, je výberové konanie. Medzi najčastejšie odpovede patrí, že nemá dostatok priestoru na ďalší rozvoj, posun vo svojej kariére, či už vertikálne alebo horizontálne, a presadenie inovácií, ktoré navrhoval. Podľa odpovedí kandidátov odchádzajú teda hlavne tí, ktorí preferujú rozvoj spoločnosti, pre ktorú pracujú, ale aj svoj osobný.
Dá sa z toho usúdiť, že spoločnosti, z ktorých zamestnanci neodchádzajú, im tieto možnosti poskytujú? Alebo práve naopak môžeme z toho usúdiť, že tieto spoločnosti majú zamestnancov, ktorým vyhovuje, že dlhodobo pôsobia na rovnakom pracovnom mieste a nemusia dokazovať svoje schopnosti niekde inde?
Je teda možné, aby si spoločnosť udržala kvalitných zamestnancov dlhodobo a zároveň sa nedostala do slepej uličky? Aké sú možnosti včas identifikovať, že dlhoročný zamestnanec, ktorý je považovaný za výkonného, stagnuje, a to sa premieta i do stagnácie spoločnosti samej?
Jeden z nástrojov sme už spomenuli, sú to prieskumy motivácie zamestnancov pracovať pre spoločnosť. Ďalší je formálne i neformálne hodnotenie zamestnancov, ktoré nie je len nutným zlom, a ktoré „pro forma“ hodnotiteľ s hodnotením absolvuje, k čomu zvádza práve hodnotenie zamestnancov, s ktorými je dlhoročná pozitívna skúsenosť.
Od oboch si to vyžaduje dostatočný odstup a dostatočnú dávku kritickosti. Vhodný nástroj je aj prijímanie zamestnancov z externého prostredia, aby bolo v rovnováhe overené know-how spoločnosti a nezaťažený pohľad zvonku.
Vzniká však otázka, na aké pracovné miesta, ak tie kľúčové sú obsadené dlhoročnými kvalitnými zamestnancami. Na tento účel sú najlepším zdrojom absolventi škôl. Musí byť však ochota zo strany ostatných zamestnancov načúvať ich nápadom a neodbiť ich tým známym: Prečo by sme to mali robiť inak, veď...
Nevyhnutným spôsobom, ako byť konkurencieschopný, je aj vzdelávanie a rozvoj zamestnancov. Nemalo by sa zastaviť po dosiahnutí určitého postavenia v spoločnosti.
Kontinuálne vzdelávanie a neustála konfrontácia svojich poznatkov s inými odborníkmi z oblasti môžu významne prispieť k tomu, aby oči zostali naplno otvorené a nepostihla ich slepota. V neposlednom rade je to i kultúra spoločnosti, ktorej bežnou súčasťou je konštruktívna spätná väzba a otvorená komunikácia všetkými smermi.
A tak podľa môjho názoru otázka nestojí, kedy je potrebné zmeniť zamestnávateľa, ale ako kvalitne spoločnosť využíva nástroje riadenia ľudských zdrojov, aby sa predišlo možným rizikám spojeným s dlhoročnými zamestnancami. Vtedy sa oplatí, aby spoločnosť mala záujem udržať si zamestnancov dlhodobo.
Autorka je manažérka ľudských zdrojov spoločnosti Penta.
FOTO – ANDREJ BALCO
