Menej ako pol desaťročia stačilo púchovskému závodu na výrobu nákladných pneumatík, aby sa veľkosťou dotiahol na úroveň bývalej materskej spoločnosti. Kľúčom bola efektivita činností.
Temešvár namiesto Púchova
Výrobca pneumatík Matador, a.s., Púchov prešiel po privatizácii sériou rokovaní s najväčšími svetovými producentmi. Voľba nakoniec padla na nemecký Continental, predstaviteľa svetovej päťky. Tá zabezpečuje 80 % globálnej výroby pneumatík.
Do spoločného podniku Continental Matador, s.r.o., Púchov v roku 1998 však Matador vložil iba v tom čase menej efektívnu divíziu nákladných pneumatík. K jeho vkladu ocenenému na 153 mil. Sk pridal Continental finančnú injekciu 485 mil. Sk, čo Nemcom zabezpečilo 76-percentný podiel.
Continental mal záujem aj o púchovské osobné pneumatiky. „Ak by sme boli bývali uspeli v Púchove, boli by sme ustúpili od našej investície v Temešvári alebo v Portugalsku. Rokovania však boli neúspešné,“ spomína viceprezident Continentalu Wolfgang Holzbach.
Tieto plášte sa Matador odhodlal vyrábať naďalej vo vlastnej réžii. Svoje rozhodnutie obhajuje aj po piatich rokoch. V stanovisku zdôrazňuje, že verdikt ostať aktívny vo výrobe bol „výsledkom snahy vybudovať nezávislý slovenský podnik európskeho typu“.
Podľa hovorcu Pavla Hanzela tak rozhodnutie nesledovalo len tvrdý manažérsky prístup. „Akcionári Matadoru nepodporujú neefektívne podnikanie, ale nie sú ani zástancami filozofie odpredať ľudí schopných vybudovať na Slovensku efektívnu spoločnosť,“ obhajuje zmýšľanie slovenského vlastníka.
Aj preto podľa neho reštrikčné opatrenia v Matadore nie sú až také tvrdé. Naopak, v Continental Matadore bola efektívnosť hlavným cieľom hneď od začiatku. Rozdielny prístup sa prejavil vo vývoji rentability i v produktivite práce.
Aj pri minimálnej predajnej marži vlani dosiahol spoločný podnik s 940 ľuďmi 7,1 mld. Sk tržieb. Celá skupina Matador, v ktorej okrem osobných pneumatík ostala výroba strojov a zariadení, dopravných pásov a ruská dcérska spoločnosť Matador Omskšina, na výkony o tretinu vyššie potrebovala trojnásobok pracovníkov.
Hoci sa podľa stanoviska Matadoru jeho „výsledky aj pri vedení, orientovanom menej tvrdo na výsledky a viac na ľudí, spoločnosť a krajinu, zlepšujú“, sám prezident spoločnosti Štefan Rosina na konferencii Top manažment 2003 priznal podstatu prístupu – trhový podiel a jeho rast majú v stratégii firmy dôležitejšie miesto ako rentabilita.
W. Holzbach tému uzatvára: „Pokiaľ je zamestnanie vyššieho počtu ľudí na rovnakú činnosť sociálne, možno je náš prístup menej sociálny. Efektívne vedenie však v konečnom dôsledku vedie k prospechu firmy. To má vplyv aj na zamestnancov.“
Práve ľudský faktor patril ku kľúčovým bodom reštrukturalizácie. „Museli sme ich naučiť inému mysleniu,“ dopĺňa generálny riaditeľ podniku Petr Sehnal, bývalý manažér závodu Barum v českých Otrokoviciach, ktorý tiež patrí Continentalu.
Podľa W. Holzbacha sa to podarilo. Jedným z výsledkov je výrazný pokles absencií. Podnik dosahuje iba dvojpercentnú mieru práceneschopnosti, čo je ukazovateľ hlboko pod celoslovenským priemerom.
Tvrdo od začiatku
Prvopočiatky podľa Wolfganga Holzbacha neboli ľahké. Aj keď si podnikanie v už existujúcom podniku vyžaduje nákup niektorých nevyhnutných služieb, považuje túto formu investície za výhodnejšiu ako stavbu na zelenej lúke. „Veľkou výhodou je, že výroba bežala, a tak sme mohli hneď od začiatku vyrábať a zarábať,“ hovorí.
Časť technológií mala dodávať aj dubnická a.s. Matador Machinery. Vtedy dcérska spoločnosť, v súčasnosti už jedna z divízií Matadoru však strácala body privysokými cenami a nespoľahlivosťou dodávok.
„Museli sa naučiť, že keď je objednávka, chceme ju mať naozaj v dohodnutý dátum. Dnes už sme spokojní, pracujú nielen pre spoločný podnik. Napríklad lisovacie linky dodávajú aj pre iné závody Continentalu,“ konštatuje W. Holzbach.
Na základe špeciálnych kontraktov vykonávajú pre koncern v niektorých oblastiach výskumnú činnosť.
Napriek tomu viceprezident Continentalu trvá na porovnaní, že „na niektoré činnosti naši partneri potrebujú sedem ľudí, u nás to urobia dvaja.“ Aj preto majú Nemci ťažké srdce na slovenských partnerov. Pre spoločný podnik to znamená vyššiu cenu vstupov a tým zbytočné náklady.
Po prevzatí došlo k výmene väčšiny výrobných liniek. Zvyšné prešli úpravami a modernizáciou. „Predsa len sme mali rozdielne názory na kvalitatívne požiadavky a efektivitu,“ spomína W. Holzbach.
Do vybavenia tak pribudli nové technológie, hydraulika, elektronika. Efektivita vzrástla aj vďaka reinžinieringu. Ten bol zložitý. Procesy sa optimalizovali tak ako v ďalších spoločnostiach koncernu. Výsledkom boli lokálne úspory koncernu v Púchove za 300 mil. Sk. Reinžiniering rozšíril rozdiel v efektivite spoločného podniku a Matadoru.
Efektívnosti slovenskej však na druhej strane nahráva aj filozofia nemeckej matky. Stratégiou koncernu je v maximálnej možnej miere využívať na pokrývanie dopytu jednotky s nízkou cenou práce, drahšie slúžia hlavne na riešenie výkyvov dopytu.
Nepopulárne opatrenia sa tak týkajú hlavne vyspelých krajín. Aktuálny dopyt v regióne strednej Európy navyše výrobe nákladných pneumatík praje. Vlani sa „výrazne zvýšil“. Všetky podniky využívali kapacity na viac ako sto percent. „Musíme presviedčať ľudí, aby pracovali aj cez sviatky,“ vysvetľuje P. Sehnal.
Miesto outsourcingu
Spoločný podnik je predovšetkým výrobnou jednotkou, služby sa snaží outsourcovať – to je ďalšia cesta k efektívnosti. Vo veľa veciach je však závislý od Matadoru. „Je pre mňa pochopiteľné, že majú svoje záujmy a snažia sa predať tak draho, ako sa len dá. No trh je aj o tom, že my povieme: buď ceny zredukujete, alebo dodávať bude niekto iný,“ vysvetľuje W. Holzbach.
Porovnanie výkonov
(mil. Sk, predaj vlastných výrobkov a služieb, individuálne údaje)
PRAMEŇ: Continental Matador, s.r.o., Púchov, Matador, a.s., Púchov
Outsourcing má však dvere kedykoľvek otvorené. „V súčasnosti by bolo plytvaním investovať, aby sme si robili veci, s ktorými nie sme úplne spokojní, vo vlastnej réžii. Na môže sa stať, že príde čas, keď to urobíme,“ avizuje W. Holzbach.
S optimizmom očakáva, že v prípade Matadoru je len otázkou času, kedy dôjde k zefektívneniu produkcie partnera. „Rýchlo sa učia. Niekedy nám to až robí starosti, pretože nám čoraz silnejšie konkurujú na trhu,“ priznáva.
Aj preto by podľa neho koncern uvítal, keby mohol od Matadoru odkúpiť jeho 24-percentný podiel. Ten však zatiaľ nie je na predaj. Strategické smerovanie určuje majoritný vlastník. Rozhoduje aj o investíciách.
Tie doteraz dosiahli spolu 115 mil. EUR (4,7 mld. Sk). Na financovanie štvrtého modulu obaja partneri vlani zvýšili základné imanie spoločnosti o 1,3 mld. Sk. Piaty modul sa odfinancuje z pôžičky za takmer 600 mil. Sk a z vlastných zdrojov.
Firma preto dividendy dosiaľ nevyplácala. Ziskovosť spoločného podniku je daná tým, že obaja partneri odoberajú produkciu v pomere kapitálového vkladu za cenu náklady plus tri percentá. Tú potom predávajú pod vlastnou značkou, takže na trhu si konkurujú.
Európsky líder
Po nabehnutí prebiehajúcich investícií do prevádzky bude spoločný podnik v roku 2005 vyrábať dva milióny autoplášťov ročne. V roku 1999 začínal pri 600 tisícoch.
Podľa W. Holzbacha sa Continental Matador stane najväčším európskym výrobcom nákladných pneumatík. Jeho podiel na celkovej koncernovej výrobe gúm pre nákladné autá tak presiahne tretinu. V súčasnosti totiž vyrába Continental zhruba šesť miliónov nákladných pneumatík ročne, z toho dve tretiny v Európe a zvyšok v USA, Juhoafrickej republike a Malajzii. Pripravuje sa nový závod, vážnym kandidátom je Brazília.
Porovnanie efektivity
(mil. Sk, predaj vlastných výrobkov a služieb, individuálne údaje)
PRAMEŇ: Continental Matador, s.r.o., Púchov, Matador, a.s., Púchov
Podľa neho v súčasnosti v prospech Slovenska hrá aj rastúca kvalita ekonomického prostredia. To bolo podľa neho zo začiatku v porovnaní s Českou republikou „o niečo menej priaznivé, už sa však situácia vyrovnáva“. Hoci zmena v daniach z príjmov sa podniku zatiaľ príliš týkať nebude, keďže stále funguje v režime daňových prázdnin, ekonomické reformy víta.
Po vstupe do EÚ však podľa W. Holzbacha budú najväčším problémom rast platov. Hoci osobné náklady sa na celkových podieľajú zatiaľ takmer siedmimi percentami, ide aj tak o významnú položku. „Materiál nakupujeme za rovnaké ceny ako konkurencia. Ceny energie máme o niekoľko percent vyššie ako priemer EÚ,“ konštatuje.
Do popredia sa tak v súčasnosti dostávajú logistické náklady. „Skúšali sme projekt, kde sa polotovary robili kvôli nízkym cenám pracovnej sily v Indii, vozili sa do Európy, kde sa dokončovali a predávali. Dopravné náklady a z nich vyplývajúca nízka výnosnosť nás však donútili projekt ukončiť,“ vysvetľuje W. Holzbach.
Hoci vedenie Matadoru považuje porovnávanie, že dcéra v efektívnosti prerastá matku, najmä vzhľadom na šírku skupiny Matador za „mierne zavádzajúce“, vo vývoji produkcie pneumatík v Púchove tento fakt nespochybňujú. Na druhej strane sa však takémuto porovnávaniu nebránia.
„Vo všeobecnosti je konštatovanie, že dcéry prerastajú matku, veľmi pozitívne. Ktorá matka by nebola hrdá na úspešnosť svojich dcér? Je to len potvrdením správneho postoja matky k ich smerovaniu. Potvrdením kvalitného rodu a strategického videnia jedného z rodičov,“ uzatvára sa v stanovisku Matadoru.
Foto – Miro Nôta
