Generali na Slovensku ste pred vyše dvadsiatimi rokmi zakladali, v roku 2013 ste sa už vrátili na post generálneho riaditeľa jednej z najväčších poisťovní na trhu. Aký je v tom manažérsky rozdiel?

Začiatky Generali by sa dnes nazývali start-upom. Po Maďarsku a Česku sa akcionár rozhodol, že vstúpi aj na Slovensko, a ja som dostal šancu byť pri tom. Dali sme dokopy tím, nastavovali procesy. Bolo to veľmi entuziastické. Zažili sme mnoho výziev – napríklad demonopolizáciu PZP vozidiel, budovanie obchodnej siete, vybudovanie DSS s VÚB. Aj tam sme sa snažili od začiatku o inovácie. Klientom sme ponúkli kartu DôchodOK, cez ňu sa na bankomate dal skontrolovať zostatok na dôchodkovom účte. Teraz to máme v appke, ktorá nad tým poskytuje úplnú kontrolu. Postupne sme rástli, v roku 2007 sme mali trhový podiel štyri percentá. Dôležitým akcionárskym rozhodnutím bolo vytvorenie Generali PPF holdingu, čo znamenalo na Slovensku spojenie s Českou poisťovňou-Slovensko. Vznikla nová spoločnosť – trojka na trhu. To obdobie som strávil už v Rakúsku, kde som bol päť rokov zodpovedný za bankopoistenie.

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu
Manažér roka je tradičné ocenenie udeľované týždenníkom TREND už od roku 2005. Päticu nominovaných zostavuje redakcia, o držiteľovi titulu rozhodujú hlasovaním osobnosti hospodárskeho života z TREND Barometra spolu s čitateľmi TRENDU a TREND.sk.

Profily nominovaných uverejňujeme postupne od 23. augusta. Hlasovanie v 14. ročníku ankety bude spustené 17. októbra a skončí sa 30. októbra. Víťaza vyhlásime 6. novembra na slávnostnom večeri TREND TOP 2018.

Ako ste sa dostali k riadeniu?

K manažmentu som sa dostal zo dňa na deň, Generali bola klientom rakúskej KPMG, kde som štyri roky pracoval po vysokej škole. Tam ma oslovili, či sa nechcem vrátiť na Slovensko a podieľať sa na založení poisťovne. Ponuka ma oslovila a hneď ako som nastúpil, som sa dostal k manažmentu. Zodpovedný som bol za všetko, cesta k riadeniu bola prozaická. Veľa som sa učil od predstavenstva. Spočiatku sme patrili pod Viedeň a veľmi nám pomáhala aj česká Generali pri budovaní procesov. Od financií som sa presunul na obchod a k bankopoisteniu, členom predstavenstva som bol od roku 2001, generálnym riaditeľom som sa stal pred fúziou v novembri 2007.

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Mali ste pri rozbehu Generali ideu, ako tento biznis bude fungovať o dvadsať rokov?

Veľa som nad tým nerozmýšľal, skôr sme s tým „start-upovým“ tímom verili, že vybudujeme veľkú poisťovňu. I dnes je našou stratégiou start-upové myslenie, aby sme rýchlo reagovali na želania klientov.

Keď ste sa vrátili v roku 2013, bola to úplne iná poisťovňa, – výrazne väčšia. Potom sa k nej pridal i Genertel a Európska cestovná poisťovňa. Dnes máte asi 600 zamestnancov. Čo sa zmenilo?

Bola to nová firma. Mala nových ľudí, tímy, procesy. Aj ambície. Bohužiaľ, firma v rokoch 2008 až 2013 strácala trhový podiel, takže naša úloha bola jednoduchá: získať späť túto pozíciu. Stratégiu sme nazvali Back to Market, vypracovali sme ju so stredným manažmentom, nevznikla iba na mojom stole. Možno by sa dalo povedať, že som Generali rozbiehal dvakrát. Teraz tvoríme novú stratégiu, ale rovnakým spôsobom, teda zapájame všetkých manažérov a inovátorov vo firme.

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Roman Juráš Zdroj: Maňo Štrauch

Návrat na stratené pozície

Kde bol dôvod tohto prepadu?

Boli sme po veľkej fúzii trochu nehomogénni. Boli tu ľudia z pôvodnej Generali, z Českej poisťovne-Slovensko a k tomu ľudia, čo prišli po fúzii. Potrebovali sme vytvoriť novú firemnú kultúru, aby ľudia verili značke, aby sme mali spoločný cieľ posunúť spoločnosť späť na trh. Museli sme zbúrať hranicu medzi manažmentom a zvyškom firmy. Aby všetci zamestnanci presne vedeli, čo chceme robiť a kam mierime. Že chceme späť stratených klientov, prestať riešiť vnútorné problémy a zameriavať sa viac von na klientov a partnerov. Myslím, že sa to podarilo. Silno sme to odkomunikovali celému tímu. Nanovo sme sa stotožnili so značkou Generali a s jej silou a históriou. Do stratégie sme zaradili aj dve sestry, pobočku Genertelu z Maďarska a Európskej cestovnej poisťovne z Rakúska. Sú našou súčasťou, ale ich značky udržiavame, pretože oslovujú špecifické segmenty klientov.

Celý B2B segment poistenia máme plne automatizovaný, nevstupujú doň žiadni ľudia

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Roman Juráš Zdroj: Maňo Štrauch

Zisk vám vlani narástol o tretinu, predpis na stagnujúcom trhu skoro o desať percent. Ako ste pre túto zmenu získali ľudí? Poisťovníctvo je vnímané skôr konzervatívne a ľudia znalí IT majú veľa iných príležitostí...

Keď som pracoval v KPMG ako audítor, všetci hovorili, že poisťovníctvo je nezáživné a nedynamické. A potom som odišiel založiť poisťovňu. Pracujem v odbore 22 rokov a nikdy som sa nenudil. Dosiahnuť to, že aj v konzervatívnejšom biznise máte mladý, dynamický, inovatívny tím, je v najmä o nastavení mysle. Dôležité je poznať správanie klienta, kedy a ako sa rozhoduje. To správanie sa za posledných päť rokov podstatne zmenilo. Úplne inak komunikuje, získava informácie, oveľa rýchlejšie sa rozhoduje. Kto na to dokáže reagovať, môže byť úspešný. O tom bola naša nová stratégia: byť inovatívni, zameraní na klienta, mať čo najviac procesov digitalizovaných a automatizovaných. Ak bude všetko jednoduché a rýchle, tak potom bude klient uprednostňovať našu značku aj pri iných produktoch. Mal som šťastie, že tu už bola partia šikovných ľudí a do manažmentu som pritiahol dynamických ľudí, z ktorých každý pôsobil dovtedy v inej krajine, takže doniesol špecifické znalosti a skúsenosti.

Kde ste brali inšpirácie? Veľa vecí navonok nevidieť, napríklad váš jednotný systém spracovania poistných zmlúv.

Hoci to klient nevidí, je to jedna z najpodstatnejších vecí. Ak máte namiesto rôznych systémov podľa typov produktov iba jeden, tak to veľmi zjednodušuje procesy v back-office. K tomu pribudla nadstavba – obchodný a klientsky systém, ktorú už vidí zákazník, obchodník alebo finančný poradca. Musí byť zrozumiteľná, jednoduchá, ľahko ovládateľná. Vďaka tomu všetci vidia tie isté informácie: poisťovňa, klient aj predajca. A je to aj motivácia pre ľudí, ktorí na systéme pracujú, keď vidia, že funguje. Pretože v IT celkovo, ale v Bratislave špeciálne, je veľký dopyt po kvalitných inovatívnych ľuďoch. My sa snažíme profilovať ako líder na poistnom trhu v inováciách a ja verím, že aj tým dokážeme dobrých ľudí pritiahnuť a udržať. Chceme im ukázať, že nie sme nejaký konzervatívny moloch, ale že vidíme, ako chce klient komunikovať, a prispôsobujeme tomu celé naše fungovanie

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Roman Juráš Zdroj: Maňo Štrauch

Mobilom a za päť minút

Generali vtedy vo veľkom začínala i s bankopoistením...

S VÚB sme začali spoluprácu v roku 2002, celý model je vysoko integrovaný. Keď prebiehala fúzia Generali a Českej poisťovne-Slovensko, tak som odišiel do Rakúska, kde som sa stal zodpovedný za celý koncept bankopoistenia. Rakúska Generali nemala odbor pre bankopoistenie. Spolupracovala s tromi bankovými partnermi – Drei Banken Gruppe, kde je aj akcionárom, RLB Oberöesterreich a BAWAG. Na rakúskom trhu funguje bankopoistenie trocha inak, veľmi silné sú regionálne banky. Veľa z nich má vlastné lokálne spolupráce s rôznymi poisťovňami. Poistenie, je decentralizované. Tým to bolo zaujímavé, ale aj komplikovanejšie. Popritom som vo Viedni budoval pre celú skupinu kompetenčné centrum pre bankopoistenie. Vždy, keď Generali niekde rozbiehala spoluprácu s bankou, poskytli sme podporu obchodných procesov aj produktov.

Ako sa bankopoistný koncept za tých zhruba 20 rokov zmenil, čo funguje a čo nie?

Existuje viac modelov, ako to môže fungovať. Zmluvy o kooperácii môžete mať podpísané rôzne, ale ak banka alebo poisťovňa na to nevytvorí špeciálny tím, nepripraví špeciálne procesy, nepodporí to tvorbou produktov a riešení, tak to nemá šancu na úspech. My sme vždy išli integrovaným kooperačným modelom. Tiež sa na to treba pozerať očami klienta, ten si príde primárne uzavrieť bankový produkt, na rovnakom mieste získava aj poistenie. Existujú aj iné spôsoby spolupráce, vidieť to aj na slovenskom trhu. Mali sme tu aj príklad joint venture, ktorá tiež bola úspešná [Poisťovňa Slovenskej sporiteľne, pozn. TREND]. Úspešným a obľúbeným produktom je poistenie zostatku úveru, keď poisťovňa v určitých prípadoch preberá splátky za klienta. To je proces, kde banka v jednom kroku vie poskytnúť bankový aj poistný produkt. Nazývam to automatický model.

Aj našou súčasnou stratégiou je mať start-upové myslenie, aby sme vedeli rýchlo reagovať na to, čo klient požaduje

Ako sa to dá prispôsobiť na digitalizáciu bankovníctva?

Na pobočke je dôležité, aby poistenie bolo priamo v systéme predajcu, aby si nemusel otvárať nový program a vypisovať nanovo klientske údaje. Podobnú možnosť sme pripravili aj pre mobilné bankovníctvo. Od roku 2017 obsahuje dva produkty – PZP a cestovné poistenie. Cez mobilné bankovníctvo klient banky tieto zmluvy môže uzavrieť aj zaplatiť. Poznáme sa, že všetko vybavujeme cez mobil, najlepšie večer za päť minút, tak je dôležité, aby sme tak vedeli ponúknuť i produkty. Inováciou je klientska zóna, prostredníctvom ktorej má klient prehľad všetkých svojich zmlúv a platieb, môže tu platiť poistné a tiež sledovať stav riešenia poistnej udalosti.

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Roman Juráš Zdroj: Maňo Štrauch

Po inováciách regulácie

Darí sa posúvať vaše inovácie ďalej do skupiny?

Riešenie nášho front-end portálu pre obchodníkov sme poskytli kolegom v rámci strednej a východnej Európy. Celý náš B2B segment, teda poistenie napríklad pre spoločnosti Nay a Orange, máme plne automatizovaný, nevstupujú doň žiadni ľudia, ani pri likvidácii poistných udalostí – tento proces si prídu pozrieť rakúski kolegovia. Šetrí to všetko, od papiera až po ľudí, ktorí sa môžu venovať zaujímavejším veciam a inováciám. Poistenie domácnosti Domino Extra, ktoré si môže klient nakonfigurovať podľa seba, sme tiež posúvali do skupiny. Našou veľkou ambíciou je byť aj v rámci skupiny vnímaní ako inovatívna firma, a to nielen v strednej a východnej Európe. Aby sa od nás mohli učiť a my od kolegov, samozrejme, tiež. Bratislava má skvelú polohu medzi Prahou, Budapešťou a Viedňou, tak u nás vzniklo prirodzené stretávacie centrum v rámci skupiny, kde si zdieľame inovácie a best practices.

Popri inováciách a zmenách vo vnútorných procesoch ste sa potrebovali prispôsobovať i regulácii. Ako to však zladiť? Regulácie neprinášajú biznis, no musíte do nich investovať a vyčleniť na ne tímy.

Od roku 2015 sa začali veľké regulačné projekty, ktoré idú naprieč celou firmou. Sú to masové projekty, no neznamenajú inováciu. Pričom práve na možnosti inovovania lákate ľudí do firmy. Chápem, že regulácia tu je, ale za posledné tri roky veľmi veľa kapacít, ktoré by sme radšej využili na servis pre klienta, sme museli venovať jej. Na druhej strane, po zavedení Solvency II sme sa snažili zobrať túto zmenu pozitívne. Tým, že sme si presne vedomí rizík, ktoré nám hrozia a viac sa na ne zameriavame, tak si myslím, že firmu riadime bezpečnejšie. V rizikovej komisii sledujeme desať najväčších rizík. Ak niektoré vzrastie, tak sa na to sústredíme a riešime ho.

Solvency II a GDPR sú príklady regulácií, na ktoré ste mali čas sa pripraviť. Ako sa však riadi firma, keď príde niečo ako poistná daň? Rýchlo sa schváli a začne platiť okamžite?

Slovensko bolo pred piatimi rokmi krajinou mimoriadne atraktívnou pre investorov. Niektoré aktivity v oblasti regulácie túto atraktivitu znížili. Osempercentný odvod, teraz nahradený poistnou daňou, sú projekty porovnateľné technicky so zavádzaním eura. Diskusia k týmto normám nebola dostatočná na to, aby sme sa vedeli dobre pripraviť. Chápem, že štát má možnosť zaviesť daň, ale dôležitá je diskusia, reagovanie na pripomienky. Pripomienok prišlo veľké množstvo, ale zohľadnili ich málo. Pre nás sú to investície v stovkách tisíc eur, aby systém správne vypočítaval poistnú daň v každom bode života poistnej zmluvy, aby sme ju dokázali odvádzať a správne účtovať. Bolo náročné nájsť technické riešenie a ešte náročnejšia bude realizácia. Ak bolo obdobie po roku 2013 plno inovatívne, tak posledné tri roky sú skôr plne regulačné.

Hovoríme o poklese atraktivity pre investorov. Ako teda vidíte budúcnosť poistného trhu?

Aj vzhľadom na náklady na reguláciu a tiež Solvency II je reálne, že sa trh bude konsolidovať, dcéry sa budú transformovať na pobočky. Naša spoločnosť napriek všetkému vidí veľký význam v tom, že poznáme lokálny trh oveľa lepšie, ako keby sme boli pobočkou. Ale riziko zmenšovania počtu hráčov tu je a aj štát by si mal ustrážiť únosnú mieru regulácie. Len marža v neživotnom poistení celého trhu je asi štyri percentá a klesá. A štát naň zavedie osempercentnú daň, takže je jasné, že cena musí narásť. My sme vždy podporovali rast penetrácie poistenia, aj pre štát je to dlhodobo výhodné. Skôr než daň by som preto očakával nejakú silnú podporu, možno aj daňovú. 

Roman Juráš (48)

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu

Roman Juráš Zdroj: Maňo Štrauch

začínal v KPMG ako audítor, odkiaľ sa dostal v roku 1996 k rozbehu poisťovne Generali. Na rôznych pozíciách v nej strávil vyše desať rokov, než odišiel v roku 2008 do Rakúska z pozície predsedu predstavenstva. Na tú sa vrátil po piatich rokoch, aby viedol firmu už zlúčenú s Českou poisťovňou-Slovensko. Vyštudoval Vysokú školu ekonomickú v Bratislave, je ženatý a má dve deti.

Partneri projektu:

Official image partner:

Roman Juráš: Generali som rozbiehal dvakrát, vždy v startupovom duchu