Po viacerých rokoch v ústraní sa Jaroslav Haščák koncom minulého roka vrátil do kľúčových orgánov Penty. V rozhovore pre TREND ohlasuje rozširovanie biznisu na nové trhy. Detailnejšie sa venuje stratégii spoločnosti, svojej role v nej, rozoberá segmenty, v ktorých pôsobí, a spomína aj nové formy financovania skupiny.
Vrátili ste sa do exekutívy Penty, čo bol hlavný dôvod?
Prvého decembra 2020 som bol nútený prijať rozhodnutie, že sa stiahnem z pozície managing partnera kvôli obvineniu v kauze Arpáš. Nie je možné zastávať pozíciu vrcholného predstaviteľa investičnej skupiny, ktorá má vo svojom portfóliu napríklad aj banky či poisťovňu, ak čelíte obvineniu. Zároveň som potreboval energiu a čas venovať svojej právnej obrane. Nakoniec sa ukázalo, že obvinenie muselo byť pre nezákonnosť zrušené. Počas doby, kedy som nezastával pozíciu managing partnera, som síce mal informácie o smerovaní Penty, ale nezúčastňoval som sa ani rokovaní partnerov, ani som nebol pri prijímaní rozhodnutí o smerovaní investícií. Do riadiacich pozícií v Pente som sa vrátil v čo najskoršom možnom čase po tom, ako zanikli dôvody môjho núteného odchodu.
Čo sa v Pente zmenilo za ten čas, kým ste tam neboli?
Späť som sa vrátil vlani v októbri, po takmer štyroch rokoch. Za ten čas sa toho zmenilo veľa. Zmeny, ktoré sa udiali v spoločnosti a vo svete s vplyvom na naše podnikanie, boli asi najzásadnejšie od roku 1989. Či už to bola covidová kríza, vojna v Európe, koniec unipolárneho sveta, nástup technológií. Svet vyzerá úplne inak ako v roku 2020.
Ako tieto zmeny ovplyvnili smerovanie Penty?
Stratégia, ktorú sme si stanovili v roku 2012, sa nezmenila. Tá znamenala odklon od modelu private equity a dlhodobé zameranie sa na vybrané sektory. No výzvy z posledných rokov zásadným spôsobom ovplyvňujú, ako rozmýšľame nad našou stratégiou aj ako ju realizujeme.
Aké konkrétne výzvy máte na mysli?
Jedným z najväčších a kľúčových rizík, ktorým stále čelíme, je regulácia. Ide o spoločenský tlak, ktorý sa premieta do politického, či už na úrovni Európskej únie, alebo na úrovni jednotlivých krajín. Trúfam si povedať, že drvivá väčšina tejto regulácie je buď zbytočná, alebo škodlivá a zásadným spôsobom vytvára prekážky v podnikaní. Ďalšie sú technologické výzvy. Skoro každá jedna z našich firiem je už technologická. A to napriek tomu, že fungujeme v retaili – či už hovoríme o zdravotnom poistení, športových stávkach, bankách, nemocniciach či lekárňach. Ak nezvládnete implementáciu kľúčových technológií, trh vám to neodpustí, nebudete vedieť poskytovať produkt alebo službu pre klienta efektívne a konkurencia vás zničí.
V roku 2012 ste sa posunuli od private equity k vlastníctvu perspektívnych biznisov. Akú máte pre ne dlhodobú víziu?
V rámci všetkých sektorov či platforiem, v ktorých podnikáme, by som našu stratégiu vyjadril pár slovami – byť najlepší v tom, čo robíme. Čiže keď sa rozprávame o Dr.Maxovi, máme ambíciu byť najlepší pharmacy retail. Keď hovoríme o Penta Hospitals International (PHI), tak je to poskytovanie najlepšej zdravotnej starostlivosti. To isté platí pri Fortune, real estate a tak ďalej.
Čo znamená byť najlepší? Napríklad v lekárnictve?
Keď si túto generickú ambíciu rozmeníme na drobné, dostaneme niekoľko kľúčových atribútov: aby sme mali čo najlepší výber produktov, čo najlepšie ceny, čo najlepší vernostný systém, čo najlepšie privátne značky a tak ďalej. Tých kľúčových atribútov je v každom jednom biznise od 10 do 15. A potom, keď sa spustíte ešte o poschodie nižšie, sa to člení na desiatky a desiatky konkrétnych oblastí alebo faktorov, v ktorých musíte mať ambíciu, aby ste boli najlepší alebo minimálne lepší ako konkurenti. A keď ste najlepší, trh vás odmení a získavate väčší podiel. To sa odzrkadľuje aj vo finančných výsledkoch, čo firme dáva priestor viac investovať. Napríklad do technológií, ktoré zásadným spôsobom podporujú biznis ako taký.
Investície do IT asi nie sú lacná záležitosť?
Napríklad do Dr.Maxa dávame ročne len do IT technológií 80 až 100 miliónov eur, aby sme doručili službu a produkt, ktorý klient od nás očakáva. Aby ste si mohli dovoliť investovať 100 miliónov do IT len do jednej z našich firiem, musí mať samotná firma dostatočný rozsah a veľkosť, ktoré takú investíciu dokážu uniesť a zmysluplne zhodnotiť. Preto ak máte ambíciu byť medzi najlepšími, potrebujete trhový podiel, čím získavate viac zdrojov, čo vám umožňuje ďalej rásť.
Ako aktívne Penta vstupuje do riadenia svojich spoločností?
Považujeme sa za angažovaného vlastníka, čomu sa v anglosaskom svete hovorí engaged owner. Preto naša spolupráca s manažmentom veľkých firiem, ktoré fungujú v európskom rozmere, ako napríklad Dr.Max alebo Fortuna, je naozaj veľmi tesná.
Majú síce svoje samostatné holdingové manažmenty a manažmenty na úrovni jednotlivých krajín, čo sú robustné štruktúry, ale realizácia stratégie sa deje vo veľmi úzkej spolupráci s nami ako vlastníkmi.
Koľko ľudí v rámci Penty sa venuje tejto činnosti?
Penta sama o sebe nie je veľký tím. Je nás dokopy necelá stovka, ale ľudí, ktorí sa priamo zúčastňujú riadenia našich firiem a investícií je do 20. Veľmi intenzívne a úzko spolupracujeme s konkrétnymi manažmentami v oblasti určovania stratégie, podieľame sa na riešení kľúčových operatívnych otázok a na rozvoji ľudských zdrojov.
Je to výhoda, keď to porovnám napríklad s firmami, ktoré sú verejne obchodované, alebo aj s modelom private equity. Náš vzťah s manažmentom je v mnohých prípadoch na dennej alebo obdennej báze. No pritom si dokážeme udržiavať odstup v tom zmysle, že sa nesnažíme byť šoférom zo zadného sedadla (back seat driver). To znamená, že manažment je zodpovedný za napĺňanie konkrétnych cieľov - dlhodobých, strategických aj krátkodobých a nechávame im dostatočnú mieru samostatnosti práve kvôli tomu, že majú zodpovednosť za to, ako sa ich firme na konci dňa darí.
Aká je vaša úloha v celom tomto procese? Veď Penta má svojho managing partnera.
Odkedy sme vznikli v roku 1994, Penta nikdy nebola firmou jedného muža. V tomto sme celkom unikátni v priestore, kde existuje niekoľko podnikateľských skupín, ktoré majú jedného výrazného lídra. Vždy sme boli firmou, ktorá mala atribúty rodinnej firmy – bola založená kamarátmi, ktorí mali blízke vzťahy zo školy. Sme naozaj akoby kolektívnou firmou, hoci ten kolektív je malý. Bolo nás päť kľúčových ľudí na začiatku, a aj keď niektorí odchádzajú a niektorí prichádzajú, stále sa držíme okolo tejto úrovne partnerstva. Teraz je nás šesť. Napriek tomu, že vlastnícke podiely sú rôzne, na kľúčových fórach – Partners Board, investičná komisia a výkonný výbor – má až na pár výnimiek jeden partner jeden hlas.
Aké napríklad?
Okrem pár vecí, ktoré sa týkajú majetku samotnej Penty na úrovni holdingu, kde sa rozhoduje podľa počtu akcií, ktoré daný partner vlastní. Sme firmou, ktorá rozhoduje kolektívne a niekedy nám to možno trvá o pár hodín viac, než sa prijme rozhodnutie, lebo si to potrebujeme vydiskutovať. Ale na druhej strane to má obrovské výhody z pohľadu spätnej väzby, ktorú lídri Penty dostávajú od svojich partnerov, ktorých rešpektujú. Tým sa obrusujú hrany hlavne pri dlhodobých strategických rozhodnutiach.
Na druhej strane, každý z partnerov má na starosti aj konkrétne sektory či investície a preto má v tejto svojej oblasti prirodzene väčší rešpekt u ostatných kolegov.
Ktoré sektory máte na starosti vy?
Od založenia Penty ma vždy najviac motivovalo niečo iné ako len klasické výkonné úlohy. Mojou vášňou pri podnikaní je tvorba stratégie. Fascinuje ma pochopiť, ako vyzerá trh a aké kľúčové trendy ho ovplyvňujú – demografické, spoločenské či technologické. Aká konkurencia pôsobí na danom trhu. Zaujíma ma, ako sa dlhodobé trendy premietajú do konkrétnych zmien v jednotlivých sektoroch a na konkrétnych trhoch.
Ako toto poznanie potom aplikujete?
Snažím sa ovplyvňovať kolegov a mojich partnerov tak, aby sme sa snažili robiť konkrétne rozhodnutia – na čo sa chceme zameriavať v konkrétnych firmách, do čoho chceme viac investovať, na ktoré trhy sa pozerať, čiže strategický rozmer. Keby som to mohol pomenovať, bola by to pozícia chief growth officer – človek, ktorý sa snaží posúvať firmu dopredu.
Rast firmy je vaša hlavná podnikateľská motivácia?
Je to spojené aj s mojou ambíciou a vášňou pre to, čo robím a čo ma neuveriteľne napĺňa. Preto sa snažím, aby sme celú našu firmu posúvali dopredu a nerobili si zbytočné mentálne bariéry, čo býva veľmi častý jav. A hlavne to trochu súvisí aj s faktorom veku.
V akom zmysle?
Keď je človek starší, inak sa pozerá na výzvy, ktoré sú pred ním, a snaží sa byť možno aj opatrnejší. Na druhej strane sprievodným javom toho býva, že si zbytočne staviame bariéry. V Pente sa snažím presadzovať prístup „sky is the limit“. Prečo by sme napríklad v niektorých našich sektoroch nemohli byť najlepší nie v regióne, ale najlepší v Európe? A možno pri určitej dávke šťastia hrať aj globálnu hru, čo sa týka Dr.Maxa, Fortuny alebo aj zdravotníctva?
Ale vo všetkých sektoroch, v ktorých pôsobíte, to asi neplatí.
V podnikaní to funguje tak, že sú určité kľúčové akcelerátory, ktoré pomáhajú k úspechu v tom, čo robíte. Tých je niekoľko. Mám nejakú víziu, vytvorím si stratégiu. Na napĺňanie stratégie sú potrebné finančné a ľudské zdroje. Sú paradoxne prepojené, lebo ľudské zdroje sú vo veľkej miere závislé od finančných.
Keby som chcel na Slovensku postaviť tím, ktorý vyhrá Champions League, tak to ťažko spravím so zdrojmi, ktoré dokáže vygenerovať slovenský trh. V podnikaní to funguje tak isto – existuje asi jednotková korelácia medzi tým, aká veľká je firma, aké zdroje dokáže investovať a aký typ ľudí dokáže nájsť na napĺňanie svojej stratégie.
Poviem konkrétne. Napríklad v Dr.Maxovi – kde verím, že sa v najbližších rokoch staneme európskou jednotkou – sa nám inak hľadajú ľudia do top manažérskych pozícií, ako keby sme boli hráčom číslo jedna napríklad len v Prešovskom kraji.
Kde nemáte ambíciu byť európskou jednotkou?
Prvou výnimkou sú médiá, lebo v médiách sme iba na lokálnych trhoch. To znamená iba na Slovensku a v Čechách. Napriek tomu, že sme vstúpili na trh neskoro, tak sme si tam vybudovali silnú pozíciu. To, čo ma teší ešte viac, je, že tá pozícia je udržateľná aj ekonomicky. Napriek tomu nemáme ambíciu rozvíjať médiá na stredoeurópskej či celoeurópskej úrovni.
Ale podnikanie je vo veľkej miere aj o náhode. Keby sa vyskytla nejaká zaujímavá príležitosť aj v sektore médií v širšom regióne, nevylučujem, že by sme sa na to pozreli.
Okrem médií sú aj iné sektory, kde nemáte celoeurópske ambície?
Možno bankovníctvo. Súvisí to s finančnými zdrojmi - bankový sektor si na európskej úrovni vyžaduje kapitál v desiatkach miliárd eur. Na to jednoducho nemáme. No sme veľmi hrdí na to, že sa nám podarilo vlastne skoro z nuly vybudovať v prípade Prima banky jednu z najlepších a najrýchlejšie rastúcich retailových bánk na slovenskom trhu. S bankami máme ambície ísť aj mimo slovenský trh, aj ich napĺňame, napríklad čo sa týka Čiech. Ale nevidíme reálne, aby sme najbližších päť či desať rokov mali v tomto sektore ešte väčšie ambície.
V ostatných sektoroch je našou ambíciou byť najlepší na trhoch, kde fungujeme a posúvať sa na nové trhy, aj také, ktoré sú mimo náš štandardný priestor, čo je región strednej a východnej Európy.
Chceme byť najlepší – to môže povedať každý.
U nás to nie je len deklarácia. V niektorých sektoroch sme už vyše 20 rokov a sme tam buď najlepší, alebo jedni z najlepších, čo je potvrdené aj pozíciou na trhu. Keď si prejdeme firmu po firme, tak Dr.Max je jednotka v strednej a východnej Európe a dvojka v celej Európe. Fortuna je jednotka v strednej a východnej Európe. Penta Hospitals International je jednotka v strednej a východnej Európe – čiže nám sa tú pozíciu darí napĺňať a napriek tomu sme stále možno na 15 až 20 percentách z toho, čo je dosiahnuteľné. Pred nami je obrovský priestor ďalej rásť.
Čo je okrem kapitálu potrebné na takýto rast?
Na to, aby ste vedeli napĺňať svoju stratégiu, aby ste boli úspešní v tom, čo robíte, potrebujete mať okrem šťastia aj vášeň a doslova aj snívať. Potrebujete mať jeden deň v týždni alebo niekedy aj dva voľnejšie, vymýšľať nové veci a snažiť sa rozmýšľať nad tým, akým spôsobom sa vaše firmy dajú posúvať dopredu. Lebo keď má človek plný kalendár a 15 stretnutí denne, tak nemá priestor na to, aby vymyslel, kam sa dajú firmy posunúť a ako ich ešte viac zlepšiť.
Keď hovoríte o veľkom potenciáli a expanzii, asi nemáte na mysli iba európsky trh.
Už pred covidom sme sa, čo sa týka Dr.Maxa, pozerali na čínsky trh. No dospeli sme k záveru, že bol pre nás príliš veľký. Keď idete na nový trh, potrebujete finančné aj ľudské zdroje. Jednoducho povedané, keď chcete hrať hru vo pharmacy retaile na čínskom alebo americkom trhu, tak potrebujete kapitál desať a viac miliárd eur.
Je to oproti európskemu trhu taký výrazný rozdiel ?
Napríklad veľkosť talianskeho trhu, na ktorý sme vstúpili pred piatimi rokmi, je zhruba 30 miliárd eur. Čiže ak tam chcete mať 10-percentný podiel, čo je minimum toho, aby ste mohli mať škálu, je to troj- až štvormiliardová investícia. Čiže len byť úspešný na talianskom trhu pre nás znamená investovať do Dr.Maxa na obdobie najbližších sedem až desať rokov niekde okolo štyri až päť miliárd eur. A to je iba jeden trh. Nehovorím o Poľsku, Rumunsku, Srbsku, Slovensku, Česku. Rozmýšľame pritom o Ukrajine a ďalších trhoch na Balkáne. Čínsky trh si vyžadoval minimálne desať, možno až 30 miliárd eur. Takže sme z toho vycúvali, no teraz sme sa vrátili do Ázie a pozeráme sa na jej juhovýchodnú časť, konkrétne na päť krajín – Malajzia, Indonézia, Vietnam, Thajsko a Filipíny.
V akých oblastiach? Len lekárnictvo?
Okrem lekární aj na stávkovanie a potencionálne možno aj na reality a zdravotné poistenie.
Prečo juhovýchodná Ázia?
Poskytuje dobrý balans medzi výškou investícií a veľkosťou trhov, ktoré sú dokopy, čo sa retailového potenciálu týka, také veľké ako Európa. Majú tam síce nízku bázu, keď to zoberieme cez HDP na obyvateľa okolo 5- až 6-tisíc dolárov, ale rast ekonomiky je tam medzi štyrmi až piatimi percentami a v prípade niektorých sektorov, napríklad bettingu alebo farmácie, ide o vysoké dvojciferné číslo. Poviem príklad. Pozeráme sa na jeden cieľ vo Vietname – je to sieť 1 500 lekární, ktorá je schopná otvárať 500 lekární ročne. Celý Dr.Max má pritom tritisíc lekární. Každá jedna lekáreň, ktorú otvoria, je schopná si na seba začať zarábať už po prvom mesiaci. To sú parametre rastu, ktoré sa v našom priestore nedajú nájsť. U nás sa návratnosť kapitálu pohybuje minimálne na úrovni štyri až päť rokov.
Čím je Ázia okrem rastu pre Dr.Maxa atraktívna?
Vieme priniesť mnohé z vecí, ktoré u nich nefungujú. Keď sa pozrieme na konkrétne lekárne, či už na Filipínach, v Indonézii, alebo vo Vietname, tak v mnohých oblastiach vyzerajú ako u nás pred desiatimi či pätnástimi rokmi. Na druhej strane napríklad, čo sa týka digitalizácie, sú paradoxne v mnohých veciach popredu.
V čom konkrétne?
To, akým spôsobom využívajú AI agentov – čo sa týka výberu produktov, poradenstva či vernostných schém. Nakoniec sa vieme učiť aj my od nich. Tieto trhy sú zaujímavé preto, lebo na nich môžeme mať už relatívne silnú pozíciu a nepotrebujeme na to desiatky miliárd eur, ale stačia nám jednotky miliárd. Čiže je to dobrý súlad medzi veľkosťou trhu a nákladmi na vstup. A paradoxne je v mnohých týchto krajinách dobrá regulácia, v niektorých prípadoch dokonca lepšia ako u nás.
A čo riziká?
Áno, je to iná kultúra, iné trhy, iné regulačné prostredie a v neposlednom rade aj „rule of law“ aspekt. Tieto krajiny majú svoje špecifiká, ale napriek tomu ich pokladám za veľmi atraktívne a verím, že sa nám tam v blízkej budúcnosti podarí vstúpiť.
Ako blízko ste k reálnej dohode?
Stále zvažujeme viacero možností. Zvažujem aj greenfield, to znamená, že by sme išli bez akvizície. Pozeráme sa na množstvo cieľov v oblasti pharmacy retailu, dokonca aj v oblasti zdravotného poistenia a, samozrejme, v oblasti bettingu a gamingu. Vedieme mnohé rokovania, ale je to komplexný proces. Je v tom zaangažovaných niekoľko kľúčových ľudí z Penty vrátane mňa a verím, že do roka tam možno urobíme prvú investíciu.
Súvisí toto rozhodnutie s aktuálnym spustením Penta fondu?
Rozhodnutie o Penta fonde bolo motivované situáciou, že sme vždy mali viac príležitostí ako kapitálu. Keď to zjednoduším, náš kapitál na investovanie pochádza z dvoch kľúčových zdrojov. Generujú ho samotné firmy, kde v zásade celý voľný cash flow investujeme naspäť do firiem. A potom sú to zdroje, ktoré sme si schopní požičať od bánk, čiže cudzie zdroje, kam patria aj korporátne dlhopisy. A to nás limituje, lebo strategicky investujeme s dlhším časovým horizontom.
Takže Penta fond je nový spôsob získavania kapitálu?
Takto to už fungovalo pri niektorých projektoch v našich realitách. Vo viacerých sme mali pasívnych partnerov. Máme rešpekt a dôveru na trhu, a preto sme prizvali rôznych partnerov, aby sa podieľali na spolufinancovaní niektorých projektov. Oni z toho majú väčší výnos v porovnaní s dlhovým financovaním.
Zhruba pred niečo vyše rokom sme prijali finálne rozhodnutie, že to chceme začať robiť na úrovni celej Penty. Dohodli sme sa, že otvoríme našu kapitálovú štruktúru aj pre externých investorov, čo je vlastne zrkadlová pozícia, akú má každý z partnerov Penty. To znamená, že sa pasívne zúčastňujú na našom podnikaní. Platia nám štandardný poplatok za to, že ich peniaze spravujeme.
Bude expanzia v Ázii závisieť od toho, ako sa bude dariť Penta fondu?
Na kapitál sa pozeráme ako na jeden balík. Keď si zoberieme horizont piatich rokov, tak vieme relatívne presne spočítať, koľko kapitálu nám vygenerujú vlastné firmy na investície. Vieme spočítať, s akými zdrojmi môžeme rátať od bánk, a máme odhad, koľko zdrojov vieme nájsť na trhu. Celé to dáme do jedného balíka a podľa toho rozhodujeme o prioritách, či radšej budeme viac investovať napríklad na trhoch, na ktorých fungujeme, alebo na nových trhoch. Pozeráme sa na každú jednu konkrétnu firmu, na strategické priority aj na výnos, ktorý môžeme očakávať z investovaného kapitálu.
Hovorili ste o expanzii Dr.Maxa ale aj Fortuny. Nehľadali ste pre Fortunu strategického partnera?
Presne z dôvodu rýchlejšej podpory rastu Fortuny sme sa snažili nájsť partnera, ktorý by s nami spojil sily. Ale nedohodli sme sa.
Prečo?
Buď záujemcovia chceli kúpiť Fortunu celú, alebo to bolo za podmienok, ktoré neboli pre nás výhodné. Tento proces sa ukončil minulý rok. Odvtedy sme vymenili top manažment, nové vedenie pripravilo rastovú stratégiu, pričom v blízkej budúcnosti budeme rozhodovať o vstupe Fortuny na dva úplne nové trhy v Európe.
Podobne ste nenašli partnera ani pre Penta Hospitals?
Túto diskusiu sme mali ešte pred covidom. Malo to iné dôvody, skôr sme hľadali partnera, ktorý by nám pomohol vybalansovať riziká vyplývajúce z extrémne silnej regulácie. Vtedy asi 60 percent biznisu PHI bolo na Slovensku. To už dnes neplatí. Česko je z pohľadu hodnoty PHI už väčším trhom ako Slovensko a smeruje k tomu aj Poľsko. Slovensko vtedy a, žiaľ, aj dnes ostáva extrémne regulované v neprospech súkromného sektora.
V čom napríklad?
Na Slovensku má Penta 17 nemocníc a 10 polikliník pod značkou ProCare. Sme najväčším súkromným hráčom na trhu. S výnimkou Borov, ktoré sú greenfieldom, sú všetky naše nemocnice ziskové a dosahujú EBITDA maržu okolo osem percent. Do našich zdravotníckych zariadení na Slovensku však stále viac investujeme, než aký nám vygenerujú zisk. Čiže potrebujeme zdroje z iných našich biznisov, aby sme mohli rozvíjať tieto nemocnice tak, aby boli najlepšie, čo sa týka bezpečnosti a kvality. V nemocniciach je to o bezpečnosti, kvalite a efektivite. Pozeral som si sadzby, ktoré publikoval Úrad pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou v spolupráci s Centrom pre klasifikačný systém. Ide o efektívne základné sadzby, ktoré zohľadňujú všetky náklady jednotlivých diagnóz – počítané metódou DRG. Na svete neexistuje lepšia metodológia. V našej sieti nemocníc sme mali zhruba o 20 percent nižšie sadzby, ako mali štátne nemocnice, a zhruba o viac ako 30 percent nižšie sadzby, ako mali fakultné univerzitné nemocnice, po zohľadnení a započítaní náročnosti jednotlivých diagnóz. To znamená, že štát dáva sám sebe o 30 percent viac zdrojov za to isté, čo robíme my. Keby sme dostávali spravodlivo to, čo nám patrí, tak by sme nemali maržu osem, ale 38 percent.
To je obrovský rozdiel. Necítite nespravodlivosť?
Znie to ako obrovská nespravodlivosť, ale nechcem, aby to bolo chápané, že sa nám krivdí. Ide však o systém, kde sa štát správa až deviantne.
Prečo deviantne?
Z pohľadu štátu, ktorý by mal strážiť zdravotnú politiku, je úplne jedno, či poskytovateľ je súkromný alebo štátny, alebo ho vlastní nezisková organizácia. Štát by mal dbať len na to, aby zdravotná starostlivosť bola poskytovaná bezpečne, kvalitne a efektívne a aby bola aj dostupná. Čo sa týka efektivity, štát miesto toho, aby podporoval efektívnych a kvalitných poskytovateľov, peniaze nezmyselne dáva do neefektívnych a, žiaľ, v mnohých prípadoch aj skorumpovaných štátnych nemocníc. Tie pri zohľadnení všetkého ešte vytvoria každý rok 200 až 300 miliónov eur dlhu. Preto prišla odo mňa pred viac ako piatimi rokmi iniciatíva nájsť zahraničného partnera v zdravotníctve. Tým dôvodom nebolo ani to, že chceme nájsť finančného partnera, ale mal som skôr ambíciu nájsť partnera, ktorý môže pomôcť v komunikácii so štátom a politici ho budú vnímať v otázkach regulácie neutrálnejšie, než vnímajú nás.
Prečo to tak je?
Všetko je v súčasnosti o populizme. Chýbajú tu racionálne prístupy a zmysel pre kompetentnú správu vecí verejných. Veľmi ťažko sa podniká, v sektore zdravotníctva špecificky, lebo je to téma, ktorá je v rebríčku záujmu voličov na prvých troch miestach. Je tam veľmi silný element solidarity, ktorý sa ľahko zneužíva na populizmus. Na konci dňa však populizmus zneužívajúci solidaritu škodí najviac pacientom. Vládne tu idea, že zdravotníctvo je služba, ktorá je zadarmo a netreba sa pri nej správať efektívne. Prirodzene vnímam, že zdravotníctvo nemá byť len o efektivite. Keď sa bavíme špecificky o Slovensku, koľko je v štátnych nemocniciach nozokomiálnych nákaz a koľko je tam následných komplikácií po poskytnutí zdravotnej starostlivosti? Tieto údaje sa ani nevykazujú, lebo by ľudia boli zdesení, koľko problémov vzniká práve kvôli tomu, že nie sú rešpektované princípy bezpečnosti, o kvalite ani nehovorím. Čiže mnohé procesy sú nebezpečné, nekvalitné a aj neefektívne, a to len kvôli tomu, že sa štát, ktorý celý sektor reguluje, správa extrémne populisticky.
Majú v takomto prostredí ďalšie investície do zdravotníctva význam?
Oproti obrovským negatívam má sektor aj pozitívny ekonomický faktor. Konkrétne v tom, že dopyt po ňom je nekonečný. Tu nie je potrebné bojovať o klienta ako v inej oblasti retailu. Vlastníctvo nemocnice je do určitej miery lokálnym monopolom – má svoju spádovú oblasť. Keď máte nemocnicu a robíte prácu dobre, tak sa v zásade o pacientov nemusíte báť, chodia sami. Ak sa to naučíte robiť efektívne, je to stabilné, bezpečné podnikanie s nízkym rizikom. Druhým dôvodom je „emocionálna dividenda“. Niečo, čo nie je vyčísliteľné finančnými parametrami. Každý rok si vyberiem niekoľko našich nemocníc a spravím si po nich exkurziu. Stretávam sa tam s ľuďmi a vidím, ako sa nám darí. Mám z toho perfektný pocit.
Ešte tu ostáva jeden veľký biznis - realitný. Kým hovoríte o expanzii na Východ, váš partner Marek Dospiva hovoril o expanzii na Západ. Skutočne tam vidíte taký potenciál?
Máme silnú pozíciu na bratislavskom a pražskom trhu v komerčnom aj rezidenčnom segmente. V rezidenčnom segmente je to dané demografiou. Keď si spočítate demografické trendy, tak viete relatívne presne spočítať dopyt po bývaní. Dôjdete k číslu, že Bratislava je schopná absorbovať niekde okolo 3- až 4-tisíc nových bytov ročne, Praha 7- až 8-tisíc podľa toho, aké sú sadzby na hypotéky atď. Potom treba nájsť lokality, ktoré sú zaujímavé a postaviť kvalitné a aj pekné bývanie. Vo finále je rozhodnutie záujemcu o bývanie determinované lokalitou, kvalitou a cenou. To sú vlastne tri kľúčové komponenty, ktoré sa snažíme robiť najlepšie, ako vieme. Preto, čo sa týka rezidenčnej výstavby, tu priestor stále je.
V dopyte po kanceláriách ale nastal určitý útlm. V Bratislave je to cítiť z hľadiska dopytu, no aj ponuka je tu relatívne malá. Takže v kancelárskom segmente, pokiaľ máte dobrú lokalitu a viete robiť dobrý produkt, tak Bratislava je OK. Praha je však ďaleko silnejší trh.
Koľko máte aktívnych projektov v oboch mestách?
Okolo 40 v rôznej fáze rozvoja.
Napriek tomu vám lokálny trh nestačí? Kam chcete expandovať?
Pozerali sme sa na Viedeň, Budapešť, Londýn či Berlín. Rozhodli sme sa pre Londýn a už sme tam podpísali zmluvu o vstupe do troch veľkých projektov. Celková investícia je spolu okolo 600 miliónov eur a čakáme na naplnenie odkladacích podmienok.
Odkladacích podmienok?
Londýnsky trh je silno regulovaný a ešte sa sprísnil po požiari spred niekoľkých rokov, pri ktorom zomreli desiatky ľudí. Výrazne sa sprísnili protipožiarne opatrenia a regulácia, čo mení celý koncept a matematiku projektov, do ktorých by sme aj my mohli vstúpiť. Pokiaľ sa ale všetko dotiahne, vstúpime na londýnsky trh ešte tento rok, a to pomerne robustným spôsobom.
Čo si vyžaduje takáto investícia v Londýne?
Je to obrovský trh. Keby sme mali zdroje, tak tam vieme umiestňovať stovky miliónov až jednotky miliárd. Na ich využitie ale potrebujete developerský tím. Mať lokálny developerský tím v Londýne znamená 200 až 300 ľudí. Následne tam vieme stavať na zaujímavých parametroch - od demografie, cez hĺbku trhu až po land bank.
Čo to znamená land bank?
V realitách trvá päť až sedem rokov od kúpy pozemku do realizácie projektu. Medzitým si potrebujete budovať zásobáreň vhodných lokalít. Pritom nie všade sú dostupné lokality, na ktoré sa špecializujeme.
Nechceme totiž robiť najnižší segment, skôr upper middle, až v niektorých prípadoch upper segment. Aj keď jeden z tých projektov je trošku na okraji mesta, je to skôr výnimka. Všetky naše projekty sú buď v centre alebo širšie centrum. So špecifickou výnimkou Borov nerobíme okrajové časti miest.
Kto bude viesť londýnsky projekt?
Vždy, keď vstupujeme na trhy, robíme to kombináciou vlastných a lokálnych ľudí. Postupne ale rastie počet domácich pracovníkov. V iných segmentoch v krajinách ako Poľsko, Rumunsko, Srbsko alebo Chorvátsko, tam už ani nemáme ľudí z Česka či Slovenska. Takže časom sa to preklápa do stavu, že tam vybudujeme tím ľudí, ktorí sú tam 5+ rokov a už majú dôveru k nám, a my k nim.
Hovoríte, že ste hladní po kapitále a Penta fond vám v tom má pomôcť. Máte očakávania, koľko peňazí by ste chceli doň vyzbierať?
Do piatich rokov dve miliardy. Ja však očakávam, že to môže byť aj viac. Záleží aj na tom, ako rýchlo sa nám podarí vstup aj mimo českého a slovenského trhu.
Bude to stačiť na expanziu?
Nebude. Podnikanie nefunguje tak, že si to nalinkujeme a ideme presne podľa plánu. Veľkú rolu zohráva náhoda. Ide o príležitosti, ktoré vznikajú na trhu. Tým príležitostiam sa je potrebné vystavovať. Napríklad v Ázii máme potenciálnu akvizíciu, na ktorú by sme vedeli minúť tri miliardy. Láka nás to, ale nie sme dostatočne kapitálovo silní, keď chceme robiť aj všetko ostatné. Bola by škoda, keby nám tá príležitosť ušla, a preto budeme hľadať aj nových finančných partnerov.
O akú skupinu investorov by išlo?
Ide o inštitucionálnych investorov – rôzne typy podnikateľov, ale aj fondov mimo tohto regiónu, ktorým vieme ukázať náš track record v strednej a východnej Európe. Ponúkneme im kúpiť to spolu s nami. Penta napríklad do toho dá 500 miliónov vlastných zdrojov, miliardu a pol si požičia od bánk a oni pridajú ďalšiu miliardu. Budú to však pasívni investori. Pre nás je v biznise kľúčové byť tými, kto aktívne riadi
a prijíma rozhodnutia.
- Jaroslav Haščák (56)
- Dohliada na stratégiu a rozvoj celého portfólia skupiny Penta s dôrazom na medzinárodnú expanziu. Pochádza zo Starej Ľubovne. V roku 1993 ukončil štúdium na Moskovskom štátnom inštitúte medzinárodných vzťahov. Počas neho sa spoznal so spolužiakmi, s ktorými v roku 1994 založil Pentu.
Týždenník TREND vydáva News and Media Holding, ktorý je súčasťou skupiny Penta
