Uplynulé dva roky bola naplno zamestnaná procesmi, ktoré súviseli s integráciou Exponey pod Bloomreach. Americká firma kúpila slovenskú technologickú spoločnosť začiatkom vlaňajška. Svojich manažérskych kolegov, z ktorých väčšina je v Silicon Valley, videla naživo až v decembri minulého roka.

Je pritom jediná zo slovenského tímu, koho si Američania ponechali v najvyššej exekutíve. Okrem toho musela zvládnuť prudký rast firmy, ktorá sa aj vďaka investícii od Goldman Sachs v priebehu roka vyšvihla z päťsto na takmer tisícku zamestnancov. Chief people officerka spoločnosti Bloomreach Uršuľa Kráľová je nominovaná na cenu TREND Manažér roka 2022.

Začnime nebiznisovo. Počul som, že máte netradičnú záľubu.

Snažím sa naučiť hrať na violončele. Som študentkou základnej umeleckej školy. Moja učiteľka bola na mňa za posledný rok veľmi dobrá, učivo mi rozdelila na menšie časti, aby som to popri práci stíhala. Violončelo je úžasný nástroj a hra na ňom upokojujúca.

Ako by ste opísali náplň vašej funkcie chief people officer?

Pre mňa je to o tom vytvoriť pre firmu konkurenčnú výhodu, ktorá vychádza z ľudí a z toho, ako spolu fungujú. Ideálne tak, aby sa to nedalo jednoducho skopírovať a aby to prispievalo k lepším výsledkom. 

bloomreach
Neprehliadnite

Stojí za ním jeden z najbohatších Slovákov: Startup Exponea smeruje do amerických rúk

Túto funkciu ste zastávali aj v Exponei. V čom je dnes rozdiel? 

Keď som bola v Exponei, bola som aj chief operating officer, mala som širšiu rolu, ktorá zahŕňala aj klientske služby či časť financií. Pred spojením s Bloomreachom sme mali dvesto zamestnancov, po spojení päťsto, pričom sme vedeli, že chceme rásť.

Dnes sa blížime k tisícke. Bolo zrejmé, že starať sa o všetky oblasti by bolo náročné. Dohodli sme sa preto, že si globálne ponechám len funkciu chief people officerky. Vo vrcholnom vedení Blooomreachu som jediná Slovenka, ostatní kolegovia sú v Spojených štátoch.

Čím to je, že práve vás si nechali?

Pre HR ľudí je unikátne, ak vedia prepojiť biznis s ľudskými zdrojmi. Tým, že som počas svojej kariéry robila konzultantku, riešila veľa biznisových problémov, chápala biznisové kontexty, a potom som v T-Mobile a Slovak Telekome robila HR, tak som toto prepojenie nadobudla. Chápem, ako stratégia vplýva na ľudí a čo s nimi treba robiť. 

Koľko žien je v najvyššom vedení Bloomreachu?

Je to zhruba pol na pol. Ženy sú šéfkami produktu, marketingu, operácií a potom som to ja za ľudské zdroje. Financie, technológie, stratégia, predaj a generálny riaditeľ sú muži. 

Hovoríte, že sa blížite k tisícke zamestnancov. To je veľký rast.

Tisícku by sme chceli dosiahnuť do konca roka. Na jar tohto aj minulého roku sme totiž získali financovanie. Len od Goldman Sachs sme dostali 175 miliónov dolárov na základe toho, že máme veľký potenciál rastu. A na ten potrebujeme ľudí.

Máme tri produktové piliere a rôzne geografické možnosti, kam expandovať, takže hľadáme vývojárov aj obchodníkov. Teraz otvárame Francúzsko. Predpokladáme, že do dvoch rokov vstúpime na burzu, takže aj pre prípravy s tým spojené sme museli naberať ľudí.

Na snímke Uršula Kráľová, Bloomreach/Exponea, chief people officer.
Zdroj: MICHAL SMRČOK
Na snímke Uršula Kráľová, Bloomreach/Exponea, chief people officer.

Akú stratégiu pobočkového vstupu na nové trhy volíte?

Na začiatku si najímame ľudí v rôznych krajinách cez payroll providera, čo je globálna firma. Keď prekročíme v krajine nejakú hranicu zamestnancov, uvažujeme, že tam otvoríme pobočku.

Na začiatku minulého roku mala Exponea pobočky na Slovensku, v Česku, Nemecku, Spojenom kráľovstve, Spojených štátoch a Rusku. Spojené štáty aj Nemecko mal aj Bloomreach. Okrem nich Holandsko a Indiu. Niektoré sme teda museli spojiť. 

Čo je dnes s ruskou pobočkou?

Všetci zamestnanci dostali ponuku sa presťahovať do našich iných pobočiek v rámci EMEA alebo začať pracovať na novej agende. Väčšina ľudí túto ponuku využila. 

Je ťažké nájsť vhodných ľudí do tímu?

Máme vlastný recruitingový tím, ktorý sa venuje len tomu. U nás sú do toho zapojení aj manažéri. Pre nás je dôležité nielen to, že uchádzač má všetky zručnosti, ale že je tam aj hodnotová a kultúrna zhoda.

Kedysi som sa s každým kandidátom stretla osobne, aby sme si potvrdili hodnoty a nastavenia, dnes to už nie je možné. Preto na posledné kolo, takzvaný culture call, dnes chodia manažéri nielen z people teamu, ale aj z ostatných oddelení vo firme.

Veľké úsilie musíme vynaložiť, najmä pokiaľ ide o vývojárske pozície. Na ostatné máme previs kandidátov.

Akých ľudí hodnotovo hľadáte?

Takých, ktorí majú potenciál a nastavenie rásť. Takých, ktorí sú ochotní riskovať, nezáleží im na statuse, ale sa chcú rozvíjať.

Je záujem o prácu vo vašej firme spôsobený aj značkou?

Veľmi nás poznajú ľudia v CEE a v západnej Európe, najmä v Spojenom kráľovstve a Nemecku. Často sa k nám hlásia aj ľudia od konkurencie, lebo sú unavení z toho, že v súboji o klientov s nami prehrávajú.

Menej známi sme v Spojených štátoch, tam sú tisícky startupov. Tým, že sme B2B a nie B2C firma, povedomie o značke sa tam buduje horšie. Ale máme aj veľa zamestnancov, ktorí nás odporučili známym. Priťahujeme ľudí, ktorí chcú u nás pracovať, keď si prečítajú, že sme dostali financovanie, rastieme, máme dobré recenzie.

Ako je nastavená firma, ktorá má mnoho pobočiek a ešte viac freelancerov?

My sme fully remote a na tom si zakladáme. Ľudia vedia, akú prácu majú dodať, prečo ju robia, čo tým sledujeme. Takýmto zamestnancom verí manažér a nemikromanažuje ich.

Ľudia fungujú samostatne. Vedia si naplánovať a zorganizovať deň. Kancelárie sú otvorené, zamestnanci do nich chodia, keď potrebujú. 

Uršuľa Kráľová
Vyštudovala Fakultu manažmentu UK. Má titul MBA. Tri roky pracovala v agentúre Leo Burnett, z toho väčšinu času v Hongkongu, jedenásť rokov bola v konzultačnej firme McKinsey v Prahe, stala sa associate partner firmy. Tímy riadila v Slovak Telekome a českom T-Mobile. V Exponei/Bloomreachi je dva a pol roka, z toho rok a pol ako chief people officer.

Jednou z vašich hodnôt je „no drama“. Čo to znamená?

Ak máme veľké nezhody alebo iné názory, tak začíname komunikáciu s tým, že očakávame z druhej strany dobrý úmysel. Nepredpokladáme, že nás niekto chce dostať alebo že nás chce do niečoho vmanévrovať.

Ale že nás chce vypočuť a problém s nami riešiť. Je to naša najobľúbenejšia firemná hodnota.

Ako globálna firma máte zamestnancov z rôznych kultúr. V čom sa najviac líšia?

Najmä v tom, či je kultúra priama alebo nepriama, či si do očí povedia, ako veci vidia alebo cítia. Priami sú Holanďania aj Slováci. Spojené kráľovstvo a India sú veľmi nepriame kultúry. Veci zvyknú zaobaliť.

Potom sú tu paradoxy, že Američania sú priami, keď sa bavíme o biznisových problémoch. Ale keď sa bavíme o osobnej spätnej väzbe, tam nie sú až takí priami, a preto potom ľudia nevedia dobre interpretovať, ako to myslia. 

Čo bola vaša najväčšia výzva v uplynulých rokoch?

Spájanie Exponey a Bloomreachu počas pandémie, keď sa nedalo cestovať. Closing sme mali 14. januára minulý rok, predtým sme poznali osobne len dvoch ľudí z Bloomreachu.

Ja som stretla naživo svoj tím až v decembri minulého roku, celý rok sme pracovali vzdialene. Je výborné, ako to dopadlo, že nikto kľúčový z firmy pre spájanie neodišiel. Firma rástla, produkt zo Slovenska sa stal najväčším a najrýchlejšie rastúcim produktom.

Výzvou bola komunikácia na diaľku, cez ktorú sa ťažko budujú hlbšie väzby, to mi chýbalo. A ľudia boli už aj psychicky unavení. Takže práca počas pandémie spojená so spájaním firiem a rýchlym rastom – to bola náročná trojkombinácia.

V Exponei ste kedysi zavádzali systém riadenia výkonu zamestnancov. O čo ide?

Exponea bola unikátna v tom, že tu bolo veľmi veľa ľudí, ktorí boli zapálení pre vec a chceli veľmi veľa robiť, ale nevedeli, na čo sa majú sústrediť, aby to malo čo najlepší efekt pre firmu a oni sa aj niečo naučili.

Cez systém sme preto zavádzali priority, na ktorých treba pracovať, potom to, aby človek, ktorý na tom pracuje, dostal spätnú väzbu a aby následne na to boli nadviazané peniaze. Takto nastavený systém dával zmysel a hoci na začiatku mohol vyzerať desivo, neskôr už ľudia z neho nemali strach. 

Ako ovplyvnilo prijímanie nových ľudí tržby firmy?

Pred pár mesiacmi sme prekročili 100 miliónov dolárov zakontrahovaných tržieb [annual recurring revenues – pozn. TRENDU], tento rok sme ich zvýšili o 35 percent. Je to dobrý výsledok.

Firma rástla v počte ľudí o sto percent, ale v tržbách „len“ o 35 percent?

Tento rok je pre nás investičným rokom. Vedeli sme, že náklady budú rásť viac ako tržby. Samozrejme, netušili sme, že bude vojna ani vysoká inflácia, k tomu ešte hrozí recesia, preto sme museli svoje investičné plány trošku skresať. Ale stále rastieme. 

Väčšina investícií išla do ľudí alebo aj inam?

Vzrástli nám aj náklady spojené s nárastom počtu zákazníkov, napríklad na cloudové služby od externých poskytovateľov. Potom máme náklady na marketing, ktoré tiež idú hore. Ale väčšina našich nákladov, zhruba osemdesiat percent, sú ľudia. 

Ako ste pripravovali zamestnancov na integráciu firiem?

My sme v Exponei mali už predtým otvorenú firemnú kultúru. Každý týždeň sme mali open meeting, kde sme ľuďom hovorili, čo sa deje. Každý mesiac sme im prezentovali aj finančné výsledky.

Keď sme videli, že potrebujeme investíciu, oznámili sme, že ideme hľadať investorov. Raz za dva týždne sme ich informovali, v akom stave to je. Nebol tam žiaden moment prekvapenia. V Bloomreachi sa to nediskutovalo takto široko. Vedela o tom omnoho menšia skupina ľudí. 

Na snímke Uršula Kráľová, Bloomreach/Exponea, chief people officer.
Zdroj: MICHAL SMRČOK
Na snímke Uršula Kráľová, Bloomreach/Exponea, chief people officer.

Vedeli vaši zamestnanci, čo nastane?

My sme najskôr hľadali finančného investora, čo sa nepodarilo. Až potom sme hľadali strategického investora. Hovorili sme im, že hľadáme firmu, ktorá si chce nechať náš produkt a je k nám komplementárna. Od začiatku vedeli, že hľadáme niekoho na rast.

Obavy boli skôr, ako to bude fungovať. Na tom sme museli intenzívne pracovať prvé mesiace po akvizícii, aby sme ľuďom zodpovedali všetky otázky. Aký budú mať stock option program, aká bude kompenzácia, či sa im zmení šéf, ako to bude fungovať... 

Zvládli to všetci?

Boli ľudia, ktorí odišli, pretože mali radi Exponeu, ktorá mala tridsať ľudí ako kedysi. Nárast z dvesto na päťsto bol pre nich už veľa, nieto na tisíc. Jeden z dôvodov, prečo som išla pracovať do Exponey, bol, aby som pomohla slovenskej firme byť úspešnou medzinárodne.

Ak od nás odíde nejaký človek do menšej firmy, ale u nás sa niečo naučil, tak môže pomôcť ďalšej slovenskej firme vyrásť a vytvoriť tu ekosystém trochu iných firiem a posunúť technologický sektor ďalej.

Aké majú ľudia vo firme možnosti rastu?

Tento rok sme povýšili už 23 percent zamestnancov. Ľudia buď išli na seniorskú pozíciu, alebo prestúpili do iného tímu. U nás sa majú kam posúvať, čo je spôsobené aj rastom.

Ale nielen ním. Boli by sme radi, keby každý rok mohlo tridsať percent ľudí, čo sú u nás aspoň šesť mesiacov, prestúpiť a naučiť sa niečo nové alebo byť povýšení.

Aká je u vás fluktuácia?

Niečo nad desať percent.

Prečo ľudia odchádzajú?

Sú to najmä ľudia, ktorých sme správne nevybrali. Snažíme sa preto lepšie si nastaviť očakávania. Potom je to kariérny posun. Keď človek u nás vyrástol na manažéra, ale v inej firme mu ponúkli vyššiu pozíciu.

Tretí dôvod je výkonnostný, ak človek nestačí na to, čo potrebujeme. Často je to v predaji. Ak sme investovali do jeho vzdelávania aj mentoringu a on sa neposúva, tak sa musíme rozlúčiť. 

Čo sa vám najviac rátalo na práci v McKinsey?

V konzultačnej firme má človek šancu pracovať na veľkom množstve rôznorodých a intenzívnych projektov. Učí sa teda rýchlo a veľa, čo som ocenila. 

Potom vás zlákali ľudské zdroje. Prečo?

Bolo to spôsobené predovšetkým tým, že v konzultačných projektoch sa na túto oblasť neprihliadalo. Je to totiž dlhodobá a ťažšie merateľná záležitosť. Ja som však chcela práve preto vidieť, ako funguje kultúra a správanie ľudí vo veľkej spoločnosti a zároveň sa podieľať na jej nastavovaní.

Čo robí Bloomreach
Pôvodná Exponea bola nástrojom na zber zákazníckych dát. Firemný klient vďaka tomu vedel všetko o zákazníkoch, mohol ich segmentovať, posielať im cielené marketingové informácie. Využívali ju najmä e-shopy. Najväčším produktom Bloomreachu je vyhľadávanie a merchendising pre e-commerce firmy. Vyvíja sa v USA a Indii. Tretí je content management system, ktorý zabezpečuje, aby sa návštevníkom zobrazoval na webe personalizovaný obsah. Na starosti ho má Holandsko. (psch)

Prečo ste zo Slovak Telekomu odišli?

Bola to už veľká loď, ktorá mala nastavené procesy, tie som spoluvytvárala, pričom jej ďalšie smerovanie som mohla veľmi ťažko ovplyvniť. Stojí to enormné úsilie a navyše musíte mať podporu generálneho riaditeľa. A to je vec, ktorá ma baví v Bloomreachi.

Procesy tu ešte nastavujeme, čo je práca na niekoľko rokov. A keď to raz vytvoríme a bude to dobré a ľudia vo firme budú spokojní, bude to aj pre mňa veľké zadosťučinenie. 

Čo vás ešte vo firme baví?

Výzvou bude prechod Bloomreachu na verejne obchodovateľnú spoločnosť. Aj to, že je u nás veľa mladých ľudí, ktorí sem prídu sa nielen niečo naučiť, ale aj odovzdať.

Aj ja sa od nich veľa učím, je to iná generácia, ktorá úplne inak rozmýšľa. Som rada, že tu takúto firmu máme a môžeme robiť dobré veci zo Slovenska. 

Ako inak ešte okrem violončela relaxujete?

Mám tri deti, všetky sú už staršie, najmladšia je tínedžerka, čas trávim s nimi. Snažím sa, aby sme prežívali momenty, ktoré nás spájajú. Napríklad večer hráme karty alebo ideme na večeru a tešíme sa na to. Bicyklujeme sa alebo s dcérou idem na pilates. 

Viac informácií o podujatí TREND TOP, na ktorom bude odovzdaná cena Manažér roka 2022, sa dozviete na tomto linku.

Ďalšie dôležité správy

Na snímke Ľubomír Valčuha, generálny riaditeľ
Tatranskej mliekarne pózuje v novej syrárni, nominovanej na ocenenie týždenníka Trend v kategórií Investícia roka.
Neprehliadnite

Investor roka 2022: Tatranská mliekareň z Kežmarku posilnila výrobu syrov, polovicu exportuje