Pred dvoma rokmi sa Slovanet zviditeľňoval ako bojovník proti monopolu Slovak Telekomu (ST). Keď pochopil, že tadiaľ cesta nevedie, dal sa na skupovanie lokálnych internetových providerov.
Získava tak to, čoho sa mu od dominantného trhového hráča nedostávalo – linky, často perspektívne optické vlákna, ktoré ho spoja s koncovými zákazníkmi, domácnosťami.
Za ostatných 12 mesiacov do rodiny Slovanetu pribudlo päť miestnych poskytovateľov: prešovská Kryha, zlatomoravský CATV Tekov, brezniansky BrNet a dvojica Micronet a Robur z Bratislavy.
Ako akvizičné plány koriguje finančná kríza?
Všetky doterajšie akvizície sme zakontrahovali pred vypuknutím krízy. Reálny test prístupu k finančným zdrojom zažijeme až koncom tohto roka. No naše zdroje sú zazmluvnené za dlhodobých podmienok a vzhľadom na veľkosť akvizícií nepredpokladám, že by sa mali výraznejšie meniť.
Sú lokálne firmy vďaka kríze dostupnejšie na predaj a lacnejšie?
Zatiaľ to necítime. Slovensko vníma krízu od augusta, septembra. Majitelia providerov si jej vplyv na ich biznis ešte neuvedomujú.
Ako sa k akvizíciám stavia váš akcionár, Asseco Slovakia? Jeho akcie kótované na varšavskej burze šli rapídne dole. Nechce s nákupmi pribrzdiť?
Je pravda, že akcionári sa pod vplyvom poklesu akcií snažia zabezpečiť, aby sa – tak ako to očakávali – dostali k dividendám. Preto sa precíznejšie sleduje reálnosť naplánovaných hospodárskych výsledkov. V Slovanete, keďže je dcérou firmy kótovanej na burze, je tlak síce zmiernený, necítime ho priamo. Ale nepriamy tlak na dodržanie plánov sa určite zvýšil.
Koľko ste do akvizícií investovali?
Čistá akvizičná suma je vyše tri milióny eur. Na ňu sa ešte nabaľujú investície v priebehu jedného dvoch rokov, tie sú však nižšie ako náklady na samu akvizíciu.
Nákupmi firiem ste získali pokrytie 70-tisíc domácností a 10-tisíc aktívnych klientov. Stálo to za to?
Nedá sa to vyhodnotiť po šiestich ani dvanástich mesiacoch. Určite stálo za to, že sme sa odpútali od prenájmu kapacít od iných operátorov [Slovak Telekomu] a vybrali sa cestou vlastnej infraštruktúry. Pozitívne trendy sa už ukazujú – náklady na prenájom klesajú, výnosy naopak rastú. Na otázku, či úsilie stálo za to, by som teraz určite povedal nie, lebo sme sa nadreli ako kone a výsledky vo forme dividend a zisku prídu po dvoch, troch rokoch. No s tým sme počítali. Som rád, že hoci máme za sebou päť akvizícií, nedostali sme sa do prevádzkovej straty. To je dôležité, lebo musíme byť opatrní. Nielen kvôli kríze, ale aj z hľadiska podnikania ako takého. Prvé dva roky sú kľúčové na udržanie kladného hospodárskeho výsledku, čo je zasa podmienka burzy, aby sme aktivity tohto typu mohli robiť.
V porovnaní s pokrytím a klientelou Slovak Telekomu, UPC alebo Orangeu ste akvizíciami získali relatívne málo.
Orange získal 13-tisíc klientov za rok a niečo, pričom investoval podstatne väčšiu sumu peňazí, hoci zasa pokryl 250-tisíc domácností. No keď ich investície porovnáme s našimi, my sme klientov získali lacnejšie.
Zatiaľ to nevyzerá tak, že by ste sa akvizíciami mohli vyrovnať veľkým hráčom.
Náš principiálny cieľ bol neopustiť trh domácností a dosiahnuť tam takú úroveň, aby úspory z rozsahu dostali biznis do zisku. Na to, aby sa sme mohli porovnávať s T-Comom, ktorý má v súčasnosti štvrť milióna broadbandových klientov, by sme museli mať stotisíc zákazníkov. Také ambície sme nikdy nemali. Nepísanou métou je 50-tisíc klientov, teda dostať sa na úroveň UPC.
Aké pokrytie dosiahnete, keď skúpite väčšinu lokálnych firiem, ktoré za to stoja?
Pôvodný cieľ bol 150-tisíc domácností. Treba priznať, že akvizície sa nedajú zrealizovať od prvého kontaktu s majiteľmi do šiestich mesiacoch. Napriek tomu, že ochota predať je, vyčistenie vzťahov, predstáv, kúpnej ceny a podmienok trvá dvanásť až osemnásť mesiacov. Preto sme teraz na 70 tisícoch domácností.
Nesledujete akvizíciami čisto iba rast, snahu zvýšiť hodnotu firmy pred exitom?
Keby toto bol primárny cieľ, sústredím sa na rýchlosť. A nehľadím na priebežné hospodárske výsledky, lebo predávam potenciál, budúcnosť. Domácnosti v horizonte dvoch, troch rokoch zvyšujú hodnotu firmy, to sme vedeli od začiatku. Ale sme [manažéri a vlastníci Slovanetu] relatívne mladí, videli sme na trhu priestor na to, aby sme robili niečo iné ako ostatní hráči. A robíme to tak, aby sme neboli pod tlakom cash-flow alebo niečoho iného nútení firmu predať.
Keď akcie Asseca na burze klesli, netlačí váš partner na exit?
Asseco vlastní 51-percentný podiel v Slovanete ako štandardnú finančnú investíciu. A jeho akcionári sa ju môžu rozhodnúť predať za sumu, ktorá im vygeneruje jednorazové dividendy, primerané tomu, čo investovali. No nevidím problém v tom, že by sme pokračovali s akýmkoľvek iným investorom.
Ako sa na akvizičné ponuky pozerajú vlastníci lokálnych providerov? V apríli sme sa medzi nimi robili prieskum, či by firmu predali, a nezriedka sme dostali razantnú až pobúrenú zápornú odpoveď.
Určite sú takí, čo nechcú predať. Na druhej strane, Orange a ST silne marketujú broadband, pričom dopyt a tlak reklamy vplýva na rozhodnutie majiteľov lokálnych hráčov, dokedy si firmu a infraštruktúru nechajú. Ich problém je, že až na výnimky, nemajú šancu ísť do triple play [trojkombinácie internetu, televízie a telefónnej služby]. To cítia ako hendikep, to ich smeruje k exitu. Okrem toho, čím má firma viac klientov, tým viac musí investovať do služieb zákazníkov, technickej podpory, marketingu. To sú veci, ktoré ich netrápia, kým majú dvesto, tristo klientov. No pri dvoch tisícoch musia prijať ďalších dvoch, troch zamestnancov. A to sú ďalšie náklady, kým klienti platia stále rovnako alebo menej.
Ale stále môžu zo svojho biznisu profitovať.
Udržať lokálnu firmu v zisku pri dvoch tisíckach klientov je dosť ťažké, ak chcete poskytovať všetky služby, na ktoré sú klienti zvyknutí. Provider má len dve možnosti. Buď firmu prevádzkuje vyslovene lowcostovo, je v pozitívnom cash-flow, ale nemá všetky služby na dlhodobo udržateľnej úrovni, lebo po čase chýbajú zdroje, milióny korún, na investície. Druhá možnosť je prevádzkovať firmu na úrovni veľkých operátorov, ale potom je v strate.
Nemožno vysokú úroveň služieb – od IP TV po call centrum – zabezpečiť outsourcingom?
Outsourcing posúva prevádzkový zisk do mínusu, pre malé firmy je drahý. IP TV sa dá outsourcovať, ale marža je na hrane, ceny koncových zariadení, set-top-boxov, sú vysoké, a dopyt je spravidla desaťkrát nižší ako po internete, aspoň v mestách, kde funguje káblovka. Okrem toho, IP TV nefunguje stopercentne na nonamových switchoch, ktoré používa väčšina lokálnych providerov. Možno na nich poskytovať kvalitný internet. No televízia je náročnejšia. Dvojhodinový večerný výpadok znamená, že ešte raz sa to stane a klient službu zruší. Korporátny zákazník akceptuje väčšie výpadky ako domácnosť pri pozeraní televízie. Rezidenčný biznis je veľmi vratký.
Prvou akvizíciou Slovanetu bola prešovská Kryha. Neľutujete to, keďže v Prešove v súčasnosti pôsobia štyria ďalší operátori – Orange, T-Com, UPC a lokálny Condornet?
Z pohľadu konkurencieschopnosti, a teda aj návratnosti to určite nebol najlepší deal. Problém bol, že budovanie prípojok do domácností nezbehlo v Prešove tak, ako sme očakávali. Predĺžilo sa o šesť mesiacov, vďaka „schopnosti“ slovenských stavbárov dodať niečo v termíne. Na druhej strane, Prešov je krajské mesto a dobrá škola, kde môžeme otestovať fungovanie v silnom konkurenčnom prostredí. Čo sa týka počtu klientov, nie sme veľmi za očakávaniami. Keď sme Kryhu preberali, mala na optike tristo klientov, teraz ich je 1 600.
To vyhodnocujete ako dobrý výsledok?
Je to polcesta. Dobrý výsledok je tritisíc klientov, dvadsať percent z 15-tisíc pokrytých domácností. Našu výhodu vidíme v tom, že sme prišli skôr ako ST a UPC.
Nehnevajú vás diskusie na webe, že lokálni provideri sú fajn, kým tým celoplošným na zákazníkoch nezáleží?
Myslím si, že v online diskusiách jedno percento diskutérov spraví také haló, že to vyzerá, že problém majú všetci. Ľudia sa každého zlyhania chytia a potom sa o ňom veľa popíše.
Možno práve preto by ste sa online diskusiám mali venovať.
Snažíme sa diskutovať, je to úloha marketingu a služieb zákazníkom. Fakt je, že je to oblasť, do ktorej budeme musieť ešte zainvestovať. Možno nie veľa peňazí, ale času.
S akou návratnosťou investícií do projektov lokálnych providerov počítate?
Návratnosť je, samozrejme, dlhodobá. Cieľom je, aby sa hýbala od piatich do ôsmich rokov, v závislosti od konkurencieschopnosti v konkrétnom prostredí a od toho, za akú cenu nakúpime.
Je to výrazne viac ako pri biznis klientoch.
To áno. Lenže biznis klienti nezvyknú podpisovať zmluvy dlhšie ako na dvanásť mesiacov. A návratnosť je spravidla vypočítaná na toto obdobie, lebo nemáte istotu, že si zákazníka udržíte. Príde koniec viazanosti, nový tender, a cena ide dolu. Nedá sa riskovať a zainvestovať napríklad do šesťročnej návratnosti.
Tak si to zhrňme. Domácnosti majú pomaly väčšie nároky na služby ako biznis zákazníci. A návratnosť investícií je pri nich podstatne dlhšia. Neľutujete, že ste sa rozhodli ostať na rezidenčnom trhu?
Iste, ak sa na to pozeráme pragmaticky, najjednoduchšie bolo prenechať tento segment veľkým providerom. Spraviť zisk na biznise nie je zložité, ale výzva je konkurovať v domácnostiach.
Ale veď ste podnikateľ, takže váš cieľ nemusí byť prijímať výzvy, ale tvoriť zisk. Ak sa dá dosiahnuť na biznise, nepotrebujete ísť do domácností.
Áno, no je otázka – a tú mi nikto nezodpovie –, či by sme sa v biznis segmente dokázali dlhodobo udržať bez synergií s rezidenčným segmentom. Napríklad GTS Nextra [najväčší alternatívny operátor] je v inej pozícii. Konsolidáciou sa jej podarilo zvýšiť tržby z biznisu a okrem toho má licencie na obmedzené zdroje, frekvencie 3,5 GHz a 26 GHz. My ich nemáme.
K frekvenciám 3,5 GHz ste sa mohli dostať cez kúpu skrachovaného Amtelu, ktorý napokon získal Wimax Telecom.
Rokovali sme, ale stroskotalo to na požiadavkách predávajúceho. Nechceli sme za licenciu dávať vyššiu sumu, ako oni dali v tendri [Telekomunikačného úradu SR, 12 miliónov korún], pričom nevybudovali žiadnu sieť.
Má pre vás význam kupovať operátorov, ktorí nemajú vlastnú infraštruktúru, ako eTel alebo Dial Telecom?
Dial má optické trasy v Bratislave, ale to máme aj my... V takomto prípade sa bavíme o hodnote klientskych zmlúv. Ak sa objaví taká možnosť, vyhodnocujeme ju pragmaticky. Akvizícia má zmysel, ak sa nejako neprimerane nemá predlžovať návratnosť.
V minulosti ste sa prezentovali ako poskytovateľ „najlacnejšieho internetu“, hoci rozdiel oproti konkurencii často predstavoval desať korún mesačne. Prečo to už toľko nezdôrazňujete?
Cenu sme ako argument používali, keď sme predávali DSL internet [na linkách Slovak Telekomu], kde boli možnosti tvorby produktu dosť obmedzené. Ale pred rokom a pol sme s tým skončili. Rozlíšenie o desať korún už nie je signifikantné. Ale vtedy to zaberalo, získavali sme klientov.
Teraz ste sa v marketingovej komunikácii preklopili do „rýchlejšieho“ internetu...
Je to taká hra. Klienti pojmu rýchlosť vlastne veľmi nerozumejú, určite si pletú megabit s megabajtom, ale všetci chcú rýchly internet. Hoci rýchlosť je v konečnom rozhodovaní na druhom, treťom mieste. Najdôležitejšia je stále dobrá cena.
V uplynulých rokoch cena internetu rapídne klesala. V súčasnosti sa dvojmegabitové pripojenie bežne predáva pod 400 korún mesačne. Kam môže cena ešte klesnúť?
Myslím si, že výrazná cenová degradácia z posledných rokov sa už skončila. V zahraničí sa cena ustálila na výške okolo pätnástich až dvadsiatich eur mesačne, na Slovensku je to trinásť eur. Teraz sa ponuky rozlišujú skôr rýchlosťami. V cenníkoch je síce aj internet za najnižšiu cenu, ale to, čo a v akom množstve sa skutočne predá, závisí od množstva ďalších faktorov.
Nie je možné, že cena za pripojenie pôjde trebárs na nulu a provideri budú žiť z iných poplatkov, napríklad za video na požiadanie?
V tom som pesimista. Skôr mám pocit, že sa to tlačí opačným smerom. Že majitelia autorských práv chcú vyberať poplatky od providerov bez ohľadu na to, či niečo predali, akoby na nich chceli preniesť časť straty z toho, že ľudia nelegálne sťahujú obsah... Šanca, že provider vyžije z výnosov z predaja obsahu, je malá, lebo drvivá časť výnosov odchádza na poplatky za autorské práva. Podľa mňa to pôjde tým smerom, že majitelia autorských práv scentralizujú obsah na serveroch, na ktoré budú chodiť ľudia z celého sveta.
- Peter Máčaj (38) sa narodil v Bojniciach. Absolvoval Fakultu elektrotechniky a informatiky Slovenskej technickej univerzity, kde v rokoch 1993 až 1995 absolvoval aj doktorandské štúdium. Po škole pôsobil v Podniku výpočtovej techniky ako systémový inžinier a neskôr riaditeľ oddelenia internetových služieb. V roku 1999 sa stal šéfom poskytovateľa ViaPVT, ktorý sa po nástupe nového majiteľa v roku 2000 zmenil na Slovanet. Od roku 2006 je P. Máčaj predsedom predstavenstva a jedným z akcionárov Slovanetu.
Foto – Maňo Štrauch
