V mnohých firmách a inštitúciách sa vedúci pracovníci domnievajú, že zamestnanec je len nástroj: nemusí vedieť o ničom, čo sa v organizácii deje, okrem pracovných postupov, ktoré, samozrejme, ovládať musí. Výsledkom je priemerný pracovný výkon, frustrácia a demotivácia ľudí, čo sa prenáša do každodenného pracovného prostredia.

Ak manažment od svojich zamestnancov očakáva čo najlepší výkon, aby boli motivovaní a lojálni, musí ich oboznámiť s tým, kam a prečo organizácia smeruje a aké je miesto každého z nich v ich napĺňaní.

Kvalitná interná komunikácia neovplyvňuje iba pracovný výkon, ale tiež reputáciu spoločnosti. Zamestnanec, ktorý pozná smerovanie firmy, stotožňuje sa s jej hodnotami a cíti, že je pre ňu dôležitý, prenáša svoje pozitívne postoje a pocity k firme aj na svoje okolie.

Úloha lídra

Na vytváraní efektívnej internej komunikácie by sa mal podieľať líder. V procese plánovania a nastavovania internej komunikácie je jeho úlohou – v spolupráci s personálnym oddelením a oddelením komunikácie alebo public relations – správne definovať ciele internej komunikácie a nastaviť princípy a pravidlá. Tomuto procesu by mala predchádzať hlbšia analýza názorov a potrieb zamestnancov.

Keďže interná komunikácia je dlhodobý kontinuálny proces, je potrebné, aby sa jej hodnotenie a plánovanie opakovalo v pravidelných intervaloch a bolo založené na podobných princípoch ako plánovanie nových produktov, externej komunikácie, cash-flow či výroby. Zavedenie plánu internej komunikácie do praxe už leží na pleciach oddelenia ľudských zdrojov, komunikácie alebo public relations.

    Osvedčená prax
    Spoločnosť môže v záujme internej komunikácie využívať aj kanály osvedčené v minulosti. V niektorých prípadoch je však potrebné využívať nástroje nové, ktorých dosah je potrebné vopred analyzovať. To znamená jasné odpovedať na nasledujúce otázky: ü

  • Koho komunikačný kanál zasahuje?
  • Aký je reálne jeho dosah?
  • Budú odkazy pochopené?

Interná komunikácia prinesie svoje ovocie iba vtedy, ak tí, čo ju riadia, rozumejú potrebám zamestnancov, vedia, aké nástroje použiť a ako formulovať odkazy tak, aby ich zamestnanci pochopili a akceptovali.

Získavanie spätnej väzby

Neplatí, že cieľom spätnej väzby od zamestnancov je zistiť, či určitý komunikačný nástroj prijali dobre. Ide o to zistiť, do akej miery sa zamestnanci stotožnili s komunikačným posolstvom, nakoľko sú schopní prijať zmeny, ktoré je potrebné zaviesť, a či sú dostatočne informovaní. Ak by mala spätná väzba slúžiť len na uspokojenie zvedavosti manažérov, radšej by sa jej mali vyhnúť.

Ochota zamestnancov podávať výkony, lojalita, osobné zainteresovanie či stotožňovanie sa s hodnotami sú najlabilnejšie v procese zmeny. Úlohou lídrov v takomto prípade je zabezpečiť, aby všetci zamestnanci správne pochopili dôvody zmeny a budúceho smerovania. Keď sa totiž ľudia stretnú s neočakávanou alebo nechcenou zmenou, prechádzajú emocionálnym cyklom a týmito reakciami:

  • Šok a dezorientácia, ktoré sprevádzajú otázky typu: „To azda nie je pravda!“ „Budem na to stačiť?“
  • Povznesenie sa nad situáciou a sebaklam: „Všetko bude fajn.“ „Zvládal som to doteraz, zvládnem to aj potom.“
  • Zlosť a hľadanie vinníka: priamy nadriadený, manažment, spoločnosť... vláda a ekonomická situácia.
  • Depresia: „Neviem, kam to celé smeruje.“ „Aký to má zmysel?“
  • Naštartovanie – zamestnanci sa začínajú stretávať so zmenenými vecami a zmierujú sa s novou situáciou.
  • Hľadanie príležitostí: „Ako to najlepšie zvládnem?“
  • Vysvetliť zmenu

    Ako správne odkomunikovať zmenu v internom prostredí, je jedna z kľúčových strategických otázok, ktorú si treba vyjasniť ešte pred samým ohlásením zmien. Príklady stratégií pri zmene:

    1. Využiť príklady Povedať ľuďom príklady, ktoré im pomôžu pochopiť zmysel zmien. Ľudia potrebujú cítiť stabilitu a mať jasnejšiu predstavu o budúcnosti. Príklady pomôžu ľuďom pochopiť vzťah medzi minulosťou, súčasnosťou a budúcnosťou.

    2. Prezentovať budúcnosťDiskutovať s ľuďmi o budúcnosti a spoluvytvárať jej scenár. Vtedy možno porozumejú, že zmena je potrebná na dosiahnutie cieľa. Osvojenie si scenára pomáha eliminovať mylné názory a predstavy zamestnancov o budúcnosti a ich mieste v nej. Zamestnanec by mal od začiatku vedieť, čo sa deje, ako to bude vyzerať po zmene a kde bude jeho miesto. To motivuje ľudí zamerať sa na to, ako využiť svoj čas, úsilie a vedomosti na najlepší výkon.

    3. Využiť internú komunikáciuUistiť sa, že používané nástroje internej komunikácie sú efektívne. Mnoho inštitúcií míňa milióny na externú komunikáciu a analyzuje efektívnosť jej nástrojov a kanálov a zabúda na zamestnancov, ktorí sú demotivovaní a netušia, kam ich organizácia smeruje.

    4. Vytvárať nepohodlie Komfort totiž podporuje neaktivitu. Najťažšie sa prijíma zmena vtedy, ak zdanlivo všetko funguje a každý má svoje pohodlie. Ľudia sú ochotní meniť veci z dvoch dôvodov: inšpirácia a zúfalstvo. Pri motivácii ľudí na prijatie zmeny je potrebné využívať oba.

    Neformálna komunikácia

    Pripraviť sa na budúcnosť znamená stále hľadať nové riešenia, nové postupy a realizovať nové myšlienky – teda neprestajne mnoho vecí meniť. Pre väčšinu zamestnancov to však znamená vstup do neznámeho prostredia. Je preto nevyhnutné dlhodobo im zaručiť pocit bezpečia, bez rizika stagnácie.

      Vhodné nástroje Pri výbere nástrojov internej komunikácie je potrebné zvážiť: v akom štádiu vývoja sa firma nachádza (rast, stabilita, pokles, proces zmeny)

    • akého charakteru sú zmeny (reštrukturalizácia, prepúšťanie, akvizícia, sťahovanie)
    • aká veľká je organizácia
    • aká je štruktúra zamestnancov
    • aká je firemná kultúra a hodnoty.
    Navyše, nech sa akokoľvek sofistikovane vo firme pristupuje k plánovaniu internej komunikácie a jej nástrojov, nemožno zabudnúť na to, že popri formálnych komunikačných kanáloch existuje aj neformálna komunikačná sieť, ktorou sa ako blesk šíria „zaručene pravdivé“ informácie. Je potrebné nájsť si „svojich ľudí“, ktorí sú súčasťou tejto siete na všetkých úrovniach a využívať ich na posúvanie komunikačných odkazov a získavanie spätnej väzby.

    Autorka je konateľka spoločnosti Interel, spol. s r.o.