1a. Aká je Vaša úloha v manažmente spoločnosti? Za riadenie ktorých činností zodpovedáte a aký veľký tím riadite (počet priamych podriadených, najlepšie aj ich funkcie, celkový počet zamestnancov v úsekoch, ktoré zastrešujete)?
COFELY je súčasťou energetického koncernu GDF Suez konkrétne GDF Suez Energie Servicess. Na Slovensku COFELY pôsobí v 10 spoločnostiach. Hlavnou činnosťou je výroba a dodávka energií, komplexná správa nehnuteľností a poskytovanie energetických služieb.
V COFELY pôsobím od roku 2005 na pozícii Finančného a prevádzkového riaditeľa. V jednotlivých spoločnostiach som členom predstavenstva resp. dozornej rady. Od apríla 2013 budem zodpovedný za finančnú oblasť pre región východnej Európy.
Medzi moje hlavné zodpovednosti patrí:
- Plánovanie a príprava finančného a business plánu,
- Vyhodnocovanie dodržanie celkového rozpočtu spoločnosti,
- Kredit manažment,
- Plánovanie a zabezpečenie finančných tokov,
- Kontroling a reporting,
- Vyhodnocovanie a schvaľovanie akvizícií,
- Centrálny nákup vrátane investícií,
- Účtovníctvo, dane a súlad s legislatívou
- ISO certifikácia a interné audity,
- Risk manažment,
- Informačné technológie,
- Komunikácia s akcionármi a veriteľmi.
Ako riaditeľ finančného úseku priamo riadim 5 oddelení, ktoré pozostávajú zo 44 zamestnancov:
- Oddelenie účtovníctva ( 34 zamestnancov)
- Oddelenie kontrolingu (3 zamestnanci)
- Oddelenie Centrálneho nákupu (2 zamestnanci)
- Oddelenie Informačných technológií (2 zamestnanci)
- Oddelenie ISO a BOZP (3 zamestnanci)
1b. Aké sú Vaše najdôležitejšie KPI?
Medzi najdôležitiejšie KPI patria finančné ukazovatele – EBITDA, EBIT, Free cash flow a kvalitatívne ukazovatele – efektivita zamestnancov (percento fakturovanýc hodín k celkovému fondu pracovného času).
1c. Ak je Vaša spoločnosť súčasťou väčšej skupiny, ktoré z činností za ktoré zodpovedáte, sú usmerňované z centrály skupiny a v ktorých vidíte najväčší priestor na vlastnú realizáciu? Stručne popíšte, ako sa vo Vašej firme uskutočňuje zosúladenie priorít finančného oddelenia so strategickými prioritami celej firmy.
Niektoré aktivity sú zastrešené materskou spoločnosťou ako napríklad schvaľovanie investícií respektíve akvizícií, poistenie. V ostatných oblastiach máme veľkú mieru sebarealizácie. Skoro všetky rozhodnutia sú vypracované a schválené lokálnym manažmentom, čo vyplýva aj z dôvery našej materskej spoločnosti, ktorá plánuje v Bratislave zrealizovať centrum pre Centálnu Európu. A práve v tom vidíme aj najväčší priestor na realizáciu a využitie synergických efektov medzi jednotlivými krajinami.
Rozhodnutia ohľadne smerovanie spoločnosti sú so mnou konzultované. Finančné oddelenie sa priamo zúčastňuje na tvorbe stratégie cez nastavenie a kontrolu jednotlivých KPI resp. pri tvorbe dlhodobého plánu.
Finančné oddelenie sa už v začiatku participuje v prípade strategických akvizícií a veľkých projektov. Aktivity jednotlivých oddelení sú spoločne koordinované.
2. Aká je Vaša zodpovednosť za získavanie finančných zdrojov Vašej spoločnosti? Sú tieto zdroje interné (napr. poskytnuté materskou spoločnosťou) alebo externé (získané z finančných a kapitálových trhov)?
Skupina COFELY využíva lokálne bankové inštitúcie a tiež financovanie cez GDF SUEZ. GDF Suez financovala akvizíciu skupiny Comeron a biomasovú kotolňu na Východnom Slovensku. Lokálne banky zabezpečili prefinancovanie investície do tepelného hospodárstva v objeme viac ako 30 miliónov EUR za posledných 5 rokov.
Investičné a prevádzkové financovanie je zabezpečované mojím tímom. V prípade investícii presahujúce hodnotu EUR 2 mil. je tento proces odkomunikovaný s Materskou spoločnosťou a schválený investičnou komisiou v Paríži.
3. Ktoré Vaše iniciatívy, projekty, či rozhodnutia z uplynulého obdobia (1 – 3 roky) považujete za najvýznamnejšie z hľadiska prínosu pre Vašu spoločnosť? Môžete výsledky týchto iniciatív / projektov aj kvantifikovať?
Jednoznačne to bola akvizícia a integrácia skupiny Comeron, ktorá pozostávala zo šiestich spoločností do COFELY. Táto akvizícia posilnila naše postavenie na slovenskom trhu výrobcov tepla. Zvýšila aj vyjednávaciu silu pri nákupe jednotlivých surovín, najmä plynu a drevnej štiepky. Aktívne som sa podieľal na akvizičnom procese, reštrukturalizácii, nastavenie reportingu a účtovníctva, optimalizácii procesov a zníženia nákladov.
V roku 2012 môj tím implementoval v COFELY nový ERP systém, ktorí nám umožní lepšiu kontrolu tokov a zjednoduší schvaľovací proces.
V roku 2012 sme tiež menili technický softvér v teplárenských spoločnostiach. Tento proces bol veľmi náročný z dôvodu nastavenie technických parametrov a tiež prepojenia s účtovným softvérom.
Z dôvodu implementácie nových softvérov a integrácie nových spoločností bol rok 2012 bol nesmierne náročný pre všetkých mojich kolegov. Musím skonštatovať, že to zvládli všetky výzvy a vynikajúco sa vyrovnali so všetkými problémami, za čo by som sa im chcel poďakovať.
V období od roku 2010 sme zlúčili 4 spoločnosti čo nám uľahčilo kontrolu a reporting, znížilo administratívne náklady.
Ďalej by som zaradil menšiu akvizíciu na východnom Slovensku. Túto akvizíciu sme zrealizovali a prefinancovali z vlastných zdrojov.
V minulom roku sme kúpili od inej spoločnosti v rámci skupiny spoločnosť, ktorá zabezpečuje komplexnú správu nehnuteľností v Českej Republike. Našou snahou je rozvíjať tento business aj v Čechách a využívať aj synergické efekty, ktoré ponúka naša pozícia a know how na Slovensku.
Aktívne sa môj tím zúčastňuje na kontrole nákladov a optimalizácii procesov v rámci celej skupiny COFELY, čoho výsledkom je, že pomer administratívnych nákladov k tržbám patrí medzi najnižšie v rámci celej Európy a tiež hodnota EBITDA k tržbám, ktorá patrí zase k najvyšším v rámci GDF Suez Energie Services.
4. Aká fluktuácia je na úsekoch, ktoré riadite (v % ročne)? Aké nástroje motivácie ľudí využívate a ktoré považujete za najdôležitejšie? Zisťujete spokojnosť manažérov a zamestnancov vo Vašom úseku, prípadne ich podnety, námety na zlepšenie? Akými spôsobmi?
V roku 2012 bola fluktuácia na finančnom oddelení pomerne vysoká čo bolo spôsobené najmä reštrukturalizáciou skupiny Comeron a využití synergických efektov pri nastavovaní podnikových procesov.
Každoročne realizujeme hodnotiaci pohovor aj za účelom získania spätnej väzby od zamestnancov a zadefinovaní cieľov a rozvojových programov.
Jedenkrát za rok realizujeme teambuildingovú akciu celej mojej divízie.
V skupine je zavedený systém ročných odmien a prípevok na DDP. Zamestnanci majú zadefinovaný plán školení, ktorý zohľadňuje potreby ich rozvoja. Snažíme sa zamestnancov motivovať aj kariérnym postupom v rámci skupiny, kde sa snažíme riadiace pozície obsadzovať internými zamestnancami.
5. Aká bola Vaša publikačná činnosť v minulom roku? Na akých odborných fórach (konferenciách, seminároch), príp. na ktorých univerzitách/vysokých školách ste prednášali?
Z dôvodu integrácie skupiny Comeron a implementácie nového softvéru som v roku 2012 nepublikoval a ani verejne neprednášal.
6. Ktoré legislatívne zmeny by zvýšili celkovú efektívnosť Vašej práce? Podieľate sa na tvorbe/pripomienkovaní legislatívnych návrhov v oblasti podnikových financií (dane, účtovníctvo, obchodný zákonník, zákonník práce, iné zákony)? Aké zmeny by prispeli k zlepšeniu podnikateľského prostredia na Slovensku a k zvýšeniu ekonomického rastu Slovenska, ako aj odvetvia, v ktorom pôsobíte?
Privítal by som zmenu Zákonníka práce. Posledné zmeny v tejto oblasti majú negatívny vplyv na zamestnanosť a flexibilitu pracovného trhu. Slovensku by tiež pomohla lepšia vymožiteľnosť práva a zrýchlenie súdnych konaní.
7. Ako zasiahla finančná / ekonomická kríza Vašu spoločnosť, ako ovplyvnila jej výsledky a vyhliadky? Aké opatrenia / zmeny ste zaviedli ako reakciu na nové podmienky podnikateľského prostredia a s akými výsledkami (napr. opatrenia na zníženie prevádzkových nákladov; opatrenia v rámci obstarávania externých služieb; využívanie outsourcingu; zmeny v oblasti financovania prevádzkových a kapitálových výdavkov; centralizovanie služieb a aktivít)?
Kríza nás negatívne zasiahla najmä v oblasti komplexnej správy nehnuteľností a dodávateľských činností, z dôvodu znižovani prevádzkových nákladov a investícií zo strany našich zákazníkov.
Na druhej strane skupiny COFELY bola na krízu pripravená. V súvislosti so zlúčeniami a akvizíciami sme každoročne realizovali úsporné opatrenia v oblasti zamestnanosti a aj nastavenia procesov prakticky od roku 2005. Väčšina procesov je riadená centrálne z Bratislavy, čo umožňuje lepšiu kontrolu nákladov a nastavenie rovnakých parametrov pri financovaní. Jednoduchá riadiaca štruktúra nám umožňuje rýchle rozhodovanie najmä pri nových akvizíciach a projektoch.
Intenzívne pracujeme na zvýšení účinnosti technologických zariadení, znížení nákladov jednotlivých teplárenských spoločností v skupine, čoho dôkazom sú najnižšie ceny tepla na Slovensku najmä pri kotolniach produkujúcich teplo z drevnej štiepky.
V oblasti komplexnej správy nehnuteľností a dodávateľských činností, kde je asi najväčší tlak na cenu, sa zameriavame hlavne na vyššiu efektivitu našich zamestnancov a aj našich dodávateľov.
Naším cieľom poskytovanie pridanej hodnoty pre našich zákazníkov. Z tohto dôvodu sme v roku 2012 vytvorili oddelenie energetických služieb. Tieto služby sa budú primárne zameriavať na zníženie energetických nákladov a návrhmi opatrení za pre zvýšenie energetických účinností budov a technologických zariadení.
8. Je Corporate Governance súčasťou Vašej firemnej stratégie? Aké princípy a pravidlá upravujúce vzťahy medzi exekutívnym vedením spoločnosti a jej štatutárnymi orgánmi, akcionármi a ďalšími zainteresovanými stranami ste zaviedli vo Vašej spoločnosti?
Skupina COFELY je súčasťou nadnárodného koncernu GDF Suez, a preto je Corporate Governance dôležitou súčasťou našej stratégie. V spoločnostiach, kde je majetková účasť mesta alebo mestskej časti, sú členmi predstavenstva resp. dozornej rady ich zástupcovia.
Pre klientov z oblasti facility manažmentu zabezpečujeme internú kampaň Eco Friendly, ktorá nabáda na šetrenie zdrojmi a enegiou.
COFELY je tiež niekoľkokrát ročne partnerom odborných konferencií.
Dôležitou súčasťou firemnej kultúry je aj Etický kódex, ktorý pokrýva všetky aktivity spoločnosti, pričom etické princípy uplatňujeme nielen vo vzťahu k zákazníkom a zamestnancom, ale aj dodávateľom, konkurencii, orgánom štátnej správy, komerčným subjektom či investorom. V kontexte prehlbovania etického prístupu prijala materská spoločnosť v minulom roku ďalší dôležitý dokument: Business Consultants Policy, ktorého komunikáciu chystáme na Slovensku v tomto roku.
Ocenenie Finančný manažér roka 2012 odovzdáme na konferencii Finančný manažment 14. mája 2013 v bratislavskom hoteli Gate One. Na konferenciu pod názvom Rastieme, aj keď pomaly sme pripravili viacero diskusných panelov, zameraných na aktuálne otázky firemných financií. Vystúpia v nich aj viacerí finanční riaditelia, nominovaní na ocenenie Finančný manažér roka.
Viac informácií a registračný formulár na konferenciu Finančný manažment 2013
Vyhlasovatelia:
Odborní partneri projektu:
