Otázka rôzneho prístupu k práci a zvereným úlohám vyplývajúca z kultúrnych rozdielov bola na Slovensku dlho takmer bezpredmetná. Národnostne zmiešaných tímov je však už aj tu čoraz viac. A nových problémov tiež.
Ťažkosti, s ktorými sa na Slovensku multikultúrne tímy stretávajú, vyplývajú predovšetkým z odlišného prístupu k vnímaniu pracovných problémov alebo vlastností jednotlivcov. „V našom prostredí veľmi cenenú schopnosť improvizácie chápu niektoré kultúry, napríklad ázijské, ako nedostatok systematickosti a v horšom prípade ako prejav nespoľahlivosti,“ upozorňuje Jan Urban, riaditeľ pražskej spoločnosti Consilium Group, Management Consultants.
Rovnako aj niektoré bežné prejavy národnej pracovnej kultúry, napríklad odovzdávanie pracovných odkazov e-mailom, môžu pôsobiť rušivo. Nie je to tak dávno, čo atmosféru v jednej banke rozčerila žiadosť talianskeho manažéra, aby boli počas pracovného času dvere do kancelárií otvorené a monitory počítačov nadstavené smerom k nim. On sám to považoval za spôsob, ako dohliadnuť na svojich podriadených, tí to zase považovali za obmedzovanie osobnej slobody.
„Manažérska schopnosť spolupracovať s osobami z odlišných národných kultúr s inými zvyklosťami, rešpektovanie odlišných prístupov a porozumenie zvyklostiam zahraničných partnerov si už získali aj svoje označenie – riadenie kultúrnej rozmanitosti,“ vysvetľuje J. Urban. Dopĺňa, že v stredoeurópskych podmienkach sa stáva jedným z dôležitých „mäkkých“ pracovných predpokladov.
Trpezlivosť
Prekonávanie rozdielov v pracovných prístupoch si vyžaduje nielen schopnosť, ale najmä ochotu prispôsobiť sa. A trpezlivosť. Vyplýva to zo slov Pavla Hendycha, generálneho riaditeľa DHL Logistics Slovakia.
„Pre ľudí zo Západu, ktorí idú na Východ, je to ťažké. Majú pocit, že prišli do niečoho, čo nefunguje. Nič nejde zariadiť tak rýchlo ako v ich materskej spoločnosti. Sú z toho frustrovaní.“ Dodáva, že zahraničných kolegov potom domáci zamestnanci, ktorí sa od nich majú učiť, vnímajú ako arogantných, hoci tí môžu byť len nespokojní. „Preto treba pocity i postupy na oboch stranách korigovať,“ tvrdí.
Firma, ktorej je riaditeľom, sa za ostatné dva roky výrazne rozrástla a prítomnosť zahraničných kolegov v tímoch je bežná. V takýchto prípadoch však lídri spoločnosti vítajú, ak prichádzajú ľudia, ktorí už majú skúsenosti s prácou v zahraničí, a nie nováčikovia. „Ak nie sú ostrieľaní, treba ich už doma jednoznačne upozorniť na riziká. Človek, ktorý je po prvý raz mimo svojej krajiny, bude mať s veľkou pravdepodobnosťou problémy,“ domnieva sa P. Hendrych.
Obrúsiť hrany
„Pre multikultúrne firmy a kolektívy je nevyhnutné, aby boli citlivé k otázkam náboženskej orientácie, politickým názorom, kultúrnym tradíciám a zvykom,“ vysvetľuje personálna poradkyňa Tatiana Lesayová. Podľa nej by zamestnanci v multikultúrnych tímoch mali byť povzbudzovaní k citlivejšiemu vnímaniu jednotlivcov i kultúr nielen v zamestnaní, ale i v neutrálnej atmosfére bez pracovného napätia. „Tým sa navzájom lepšie spoznajú, naučia sa porozumieť si, rešpektovať individuálne rozdiely, prispôsobiť sa im, no zároveň rešpektovať aj normy vlastnej kultúry.“
|
Tatiana Lesayová: Slovákom prekáža neosobný prístup charakteristický pre americké, nemecké či britské firmy. |
Veľký krok k porozumeniu potrebujú urobiť jednotlivci, no vytvorenie dobrej atmosféry závisí vo veľkej miere od vedenia firmy. Obrúsiť hrany môže podľa T. Lesayovej aj motivácia pracovníkov.
Jednou z jej najdôležitejších zložiek je vytváranie pocitu istoty pre pracovníkov (lídrami v tejto oblasti sú nemecké, japonské a kórejské firmy), tvorba kvalitných sociálnych programov a benefitov, odmeňovanie, kariérny rast, práca s moderným technickým vybavením, vzdelávanie i podieľanie sa na vytváraní princípov a noriem vo firme.
Vyhnúť sa vzniku rozporuplných situácií pri vstupe zahraničného kapitálu či preberaní firiem možno dôkladnou prípravou nielen zo stránky ekonomickej, ale i ľudskej. „Pred predajom sa uskutočnili veľmi dôkladné prípravy. Noví majitelia sa zoznámili s celou spoločnosťou a mali prehľad o firme a jej kultúre. Vďaka tomuto nedošlo k žiadnemu neočakávanému prekvapeniu,“ vraví Miloš Knedlhans, managing director spoločnosti Office Depot Slovensko na margo akvizície, ktorou nadnárodný koncern prevzal firmu Papirius.
Prízvukuje, že spoločnosť, ktorá pôsobí v štyridsiatich troch krajinách, chápe riziká, ktoré vyplývajú z rozdielnosti jednotlivých kultúr. Tieto rozdiely sú, samozrejme, viditeľné, ale globálnosť spoločnosti a rešpektovanie lokálnych zvyklostí riziká konfliktov eliminujú. „Pravda, ani my sme sa nevyhli prijatiu nových koncepcií a postupov v rámci pracovného procesu, tie však nenarušili naše vzájomné vzťahy,“ vysvetľuje M. Knedlhans.
Ak má jednotlivec záujem zamestnať sa v multikultúrnom kolektíve, mal by si vopred zistiť, na akom princípe prevažne funguje. Calvin S. Hall napríklad rozlišuje vysokokontextovú a nízkokontextovú kultúru.
Saudská Arábia, Čína, Japonsko, Kórea i ďalšie ázijské krajiny patria k vysokontextovej kultúre. Vzťahy sú charakteristické svojou dlhodobosťou, spolucítením, ktoré ľudí stmeľuje. Komunikácia je úsporná, rýchla a účinná v bežných situáciách.
„Napríklad Japonci niektoré veci len naznačujú a očakáva sa, že poslucháč to pochopí z náznakov. Autority sú plne zodpovedné za svojich podriadených, a preto si ich lojalitu vysoko cenia. Dohody sa nemusia vždy písať, stačia ústne dohovory,“ vysvetľuje T. Lesayová.
Stáva sa, že po uzavretí kontraktu, ak sa zmenia objektívne príčiny, môže sa znova začať vyjednávať o nových podmienkach. „Tak to napríklad bolo aj pri výstavbe tunela Sitina,“ dokresľuje personálna poradkyňa.
Opačnými charakteristikami sa prejavuje nízkokontextová kultúra. Vzťahy majú krátkodobý charakter a určitú rezervu. Hovorí sa otvorene, nevyužívajú sa neverbálne prvky. Autority skôr nemajú osobnú zodpovednosť – tá je rozptýlená v byrokratickom systéme, a preto aj často nepreukázateľná.
„Cudzí aj domáci nie sú vnímaní tak diferencovane ako napríklad v Japonsku – rýchlejšie sa prispôsobujú. Napríklad v bratislavskom Volkswagene sa prispôsobili slovenskí zamestnanci i Nemci,“ uvádza skúsenosti z praxe T. Lesayová.
Slovenské otázniky
Vychádzajúc z odborných skúseností T. Lesayová konštatuje, že Slovákom prekáža neosobný prístup charakteristický pre americké, nemecké či britské firmy. Nepáči sa im ani taký individualizmus, keď sa vo vzťahu zamestnanec a organizácia udržiava odstup a zamestnávateľ sa nezaujíma o súkromný život pracovníkov (USA, Veľká Británia).
Vítaný nie je ani patriotizmus a s ním spojené rituály, ktoré sú Slovákom cudzie (napríklad kórejská KIA). Z ďalších negatív je to priveľká byrokracia, nedostatok autonómie a nadmerné zaťaženie.
Zahraničným partnerom zasa na slovenských zamestnancoch prekáža menej zodpovedný prístup k práci, riešeniu problémov i nízka lojálnosť k firme. Podľa ich názoru Slováci pomerne často zneužívajú právomoci, používajú nečisté praktiky v práci a pri rokovaniach.
Problémom býva znížená sebadisciplína, sebaovládanie, impulzívnosť a niekde i tempo a spôsob práce. Slováci často urobia rýchlo prácu a potom chcú „ušetrený“ čas využiť na vybavovanie osobných vecí, telefonátov a čítanie. K ďalším negatívam patria nerozhodnosť, vyhýbavý štýl riešenia konfliktov i to, že nie sú tímoví hráči.
„Švédske firmy sú napríklad založené na tímovej práci. Chýba im pyramídová štruktúra silných centier. V takomto type firmy sa očakáva od pracovníkov, že sa budú cítiť spoluzodpovední za jej chod a výsledky. Dôraz sa kladie v prvom rade na atmosféru spolupráce, nie súperenie. Nevýhodou býva, že to zvádza niektorých k nižšej efektivite či výkonnosti,“ objasňuje T. Lesayová.
Napriek niektorým úskaliam má kultúrna rozmanitosť priaznivý vplyv na výkon. Platí to však skôr pre tímy, ktoré riešia inovatívne úlohy, ako pre tie, ktoré pracujú na rutinnom základe.
Foto – Vlado Benko, Profimedia.cz
