Cestou rezania nákladov, pomenovania hlavnej činnosti a outsourcovania časti obslužných činností prešla v deväťdesiatych rokoch väčšina slovenských firiem. V mnohých nasledovalo hľadanie partnera s trhom a financiami. Štandardnou metódou hľadania ďalších rezerv a zároveň prispôsobovania sa zákazníkovi je procesný pohľad na firmu.
Na rozhodnutie meniť podnikové procesy nevplýva to, či je firma výrobná alebo poskytuje služby. Vhodným riešením môže byť tak pre malé firmy aj monopolné giganty.
Aj zavedenie procesného riadenia však často býva formálne. Vyhnúť sa neúspešnému zlepšeniu či zavedeniu procesného riadenia znamená predovšetkým presvedčiť o nevyhnutnosti zmeny tak zamestnancov, ako aj vedenie. Procesné zmeny musia byť vždy časťou plnenia jasnej firemnej stratégie.
Ako cez Atlantik
Radikálnu zmenu procesov zažili v posledných štyroch rokoch aj v dcére koncernu Thyssen Krupp aj PSL, a.s., Považská Bystrica. A to napriek tomu, že nemecký koncern mal vo firme svoj vplyv najprv cez spoločný podnik s Považskými strojárňami od roku 1995, jediným majiteľom firmy je Thyssen Krupp už päť rokov.
Podľa generálneho riaditeľa PSL Štefana Blaška bol hlavnou motiváciou zmeny tlak konkurenčného prostredia na rýchlosť a flexibilitu dodávok a prispôsobovanie sa meniacim sa požiadavkám zákazníkov na parametre valivých ložísk. Problémy vznikajú najmä v USA, kde PSL umiestňuje 12 percent svojej výroby.
- NEPREHLIADNITE SÚVISIACI ČLÁNOK:
- Sporiteľne skupiny Erste sa dohovárajú jazykom SAP
„Americkí zákazníci sú zvyknutí na dvojmesačné dodacie lehoty, a hoci je PSL schopná zákazku v danej lehote vyprodukovať, po zarátaní času prepravy cez Atlantik je problém dodržať termín,“ objasňuje Š. Blaško.
Popri svetových výrobcoch valivých ložísk konkuruje firma PSL, a.s., aj deviatim strojárenským podnikom zo skupiny Thyssen Krupp. PSL tak súťaží interne v rámci koncernu, ktorý na ročnom základe hodnotí podnikateľské výkony jednotlivých spoločností.
Jedným z cieľov procesnej optimalizácie v PSL bolo aj zlepšenie si pozície v rámci skupiny, kde sa podľa Š. Blaška momentálne pohybujú približne na štvrtom mieste.
Podpora a riadenie nanovo
Reinžiniering, úplná zmena procesov, sa týkala podporných procesov – nákupu, plánovania výroby, kvality a technickej prípravy výroby. Z predtým centralizovanej vertikálnej štruktúry výroby a podporných funkcií sa firma pretransformovala na dve nezávislé jednotky podľa výrobnej línie.
Riadiace a podporné funkcie práce vykonávali pred zmenou príslušné oddelenia celofiremne. Teraz si obidva tímy zabezpečujú nákup, plánovanie a organizáciu nezávisle.
Optimalizácia riadiaceho procesu znamenala vypustenie jedného článku riadenia, čím sa ich počet zredukoval na tri. Okrem najvyššieho manažmentu, ktoré dvojjednotkovú štruktúru zastrešuje, je riadenie integrované s výrobnými tímami.
Výrobu doladiť
Zmenami prešiel aj výrobný proces. Na rozdiel od podporných a riadiacich procesov výrobu ako core-proces nebolo nevyhnutné úplne reorganizovať.
Časť zmien sa vykonala už po vstupe Rothe Erde v roku 1995, čiže úpravy z posledných rokov sa týkali najmä odstránenia zbytočných časových a kapacitných strát.
Firma zoptimalizovala usporiadanie pracovísk a výrobných činností tak, aby sa eliminovali stratové časy na úzkych miestach. Redizajn výroby znamenal pre PSL zmenu usporiadania strojov a zrušenie alebo aspoň redukciu neproduktívnych činností. Napríklad upínania, hľadania náradia alebo prestavovania zariadenia.
Iná možnosť nebola
Vedenie Slovenských telekomunikácií (ST) nemalo v otázke, či a kedy sa pustiť do redizajnu a reinžinieringu procesov firmy, na výber. Keď pred tromi rokmi ľudia z Deutsche Telekom prevzali vedenie ST, firma bola neprehľadným a neefektívnym kolosom, úlohou bola, pochopiteľne, „prozákaznícka orientácia“.
„V situácii, v akej sa ST nachádzali, bol procesný redizajn nevyhnutnosťou,“ vracia sa k začiatkom zmeny manažér projektu „ST process redesign“ Daniel Rušin.
Šéf interného tímu ST, ktorý v súčasnosti redizajn vedie, priznáva, že až po úvodnej skúsenosti s konzultantmi našli odvahu pokračovať v práci na dvadsiatke kľúčových procesov výlučne vlastnými silami.
Podľa D. Rušina, boli pri prvotnej analýze aktuálneho stavu ST najčastejšie identifikovaným problémom ľudské zdroje. K nim sa väčšinou pridružili rezervy časové a vo využívaní IT zdrojov. „Ak by boli mnohé procesy podporené softvérovým riešením, fungovali by efektívnejšie,“ komentuje.
Hoci niektoré procesy nebolo potrebné meniť, redizajn sa týkal približne dvadsiatich kľúčových procesov na všetkých troch úrovniach procesného modelu – kmeňových, riadiacich a podporných.
„Príkladom kmeňových procesov je akvizícia zákazníkov a starostlivosť o nich, riadiacimi procesmi sú napríklad rozpočtovanie a plánovanie. Riadenie ľudských zdrojov patrí k podporným procesom,“ vysvetľuje D. Rušin.
S odporom treba počítať
Zmena, ktorú podstúpili ST aj PSL, nie je bezriziková. Podnikové procesy, ako sú napríklad rozpočtovanie, akvizícia zákazníkov alebo nákup materiálu, sa v konečnom dôsledku rozmenia na každodenné činnosti.
Pri procesných zmenách sa teda často menia aktivity, na ktoré boli ľudia zvyknutí roky. Práve rezistencia proti zmene je najčastejšie uvádzaným faktorom zlyhania projektov procesnej optimalizácie. Na úspešnosť ich realizácie je preto potrebné s odporom proti zmenám počítať a bojovať.
Aj riaditeľ PSL Š. Blaško si myslí, že pri zmene procesov je kľúčovou zmena myslenia ľudí: „Podstatné je získať kritickú väčšinu ľudí, ktorí dokážu strhnúť aj tých ostatných.“
O akceptáciu zmien ľuďmi, ktorých sa týka, sa spoločnosť PSL snažila viacerými spôsobmi. Jedným z efektov prestavenia výrobného procesu je v nej motivačný systém, v ktorom sa každý deň hodnotí výkon skupiny ako súčasť medzitímovej súťaže.
Motivujúcimi sú podľa Š. Blaška aj školenia technikov a manažérov, ktoré im firma počas posledných rokov poskytla. Ďalším dôležitým spôsobom odstránenie rezistencie proti zmene je začlenenie ľudí do riešenia problémov a navrhovania zmien.
„Problém je definovaný zhora a riešia ho ľudia, ktorých sa to týka. Vtedy im je to bližšie,“ opisuje zmeny v PSL Š. Blaško.
Podľa D. Rušina je už počas procesného redizajnu dôležité, aby sa mali možnosť vyjadriť všetci tí, ktorí sú nositeľmi obsahu procesu. Na to, aby ľudia zmeny ľahšie akceptovali, mal by byť projekt postavený na komunikácii a aktívnom začlenení tých, ktorých sa zmeny týkajú.
Efekty
Náklady na projekt procesného redizajnu závisia od rozsahu a druhov procesov a veľkosti firmy. Návratnosť nemožno určiť jednoznačne, časť efektov je totiž nemerateľná.
„Výsledky zmien v PSL sa odrazili v trende rastu produktivity o päť-šesť percent ročne. Firma zároveň dosiahla redukciu nadčasov zo sedemtisíc na tisíc hodín mesačne a zásoby sme znížili o 23 percent,“ uvádza Š. Blaško.
Avšak najdôležitejším prínosom podľa generálneho riaditeľa je zmena firemnej kultúry, čo je dlhodobý a ťažko kvantifikovateľný efekt.
Na posúdenie úspešnosti projektu používajú Slovenské telekomunikácie vyhodnocovanie procesných parametrov. „Kľúčové ukazovatele výkonnosti procesov“ zahŕňajú faktory, akými napríklad sú časy, počty sťažností alebo chybovosť.
Podľa D. Rušina dosahujú parametre väčšiny procesov stanovené hodnoty. „Ak však proces nevykazuje zlepšenie, znova sa redizajnuje alebo sa musíme zamyslieť nad tým, nie je lepšou cestou reinžiniering, to znamená nový proces s novou stratégiou. Aj takýto prípad už máme za sebou,“ hodnotí D. Rušin.
- NA čOM PROJEKTY REDIZAJNU A REINŽINIERINGU ZLYHÁVAJÚ
O zmene podnikových procesov počuť v posledných rokoch z veľkého množstva slovenských firiem. Niektorí tomu hovoria reinžiniering procesov, iní procesný redizajn a ďalší optimalizácia podnikových procesov.
Reinžinieringom podnikových procesov sa väčšinou myslí dramatická alebo radikálna reorganizáciu podnikových procesov. Pod redizajnom sa väčšinou chápu menej radikálne zmeny. Týkajú sa odstránenia slabých miest a vyriešenia problematických oblastí existujúcich procesov bez ich principiálneho narušenia.
Okrem terminológie sa jednotlivé projekty líšia predovšetkým svojou šírkou a hĺbkou. Zlepšenie sa totiž môže týkať všetkých podnikových procesov alebo len tých kľúčových či podporných.
Často je nevyhnutná radikálna zmena - pôvodný proces sa mení úplne, nezmenený ostáva vlastne iba výsledok procesu. V iných prípadoch sa procesy nerušia, iba zlepšujú. Napriek tomu, že majú projekty procesných zmien rôzne názvy a odlišný obsah, je možné pomenovať niekoľko spoločných čŕt.
Postupnosť
Typicky má procesná optimalizácia tri základné fázy. V prvej sa analyzuje súčasný stav podnikových procesov, čiže vytvorí sa procesný model a opíšu sa jednotlivé procesy. Opis procesov znamená rozdelenie celého procesu na čiastkové činnosti s určením oddelení firmy alebo osôb, ktoré sú za ne zodpovedné, ako aj trvania jednotlivých aktivít. Väčšinou je výsledkom takejto analýzy objavenie časových a komunikačných rezerv alebo iných slabých miest procesu.
Druhou fázou je prestavenie procesu tak, aby sa odstránili pomenované neefektívne miesta. Súslednosť činností procesu, ich trvanie a niekedy aj obsah sa definuje nanovo. Poslednou fázou je sama implementácia prestavených procesov, ktorá zahŕňa komunikáciu vytvorených zmien smerom dovnútra firmy.
Podobne ako pri iných projektoch, ktoré nie sú core-businessom, aj pri výbere spôsobu realizácie zmeny procesov má firma dve základné možnosti – alebo sa rozhodne projekt podniknúť svojpomocne, alebo si kúpi služby poradenskej firmy. V každom prípade by mal tím, prípadne človek zodpovedný za reorganizáciu procesov úzko spolupracovať s nositeľmi obsahu procesu, čiže ľuďmi, ktorí sú jeho súčasťou.
Úlohou projektového tímu, či už je externý alebo interný, je získať informácie o procese od pracovníkov, s ich pomocou proces prerobiť a tlmočiť im výsledné zmeny. Bez ich informácií totiž nemožno pôvodný proces ani opísať, nieto ešte navrhnúť jeho zmenu a už vôbec nie zaviesť ju.
Prečo to robia
Optimalizácia podnikových procesov sa netýka len firiem, ktoré potrebujú reformovať neefektívne postkomunistické mechanizmy, ale všetkých tých, ktorých podnikové procesy ukrývajú v sebe úzke miesta a rezervy. Motivácia takejto zmeny býva rôzna. V niektorých spoločnostiach sú to strategické ciele ako udržanie či rozšírenie trhových podielov. Iné sa snažia získať čo najvyššiu efektívnosť nových softvérových riešení. Mnohé podnikové softvéry, ako je napríklad SAP, totiž zapracúvajú procesné špecifiká konkrétnej firmy a vyžadujú tak procesný model. Impulzom ďalších spoločností je potreba ISO certifikácie. Certifikát ISO 9001:2000 procesnú orientáciu firmy, pomenovanie jednotlivých procesov a ich zlepšovanie predpokladá.
Pomenovať cieľ
Podľa riaditeľa slovenskej pobočky poradenskej a outsourcingovej spoločnosti Accenture Petra Škodného je pre úspešnosť projektu kritické ujasniť si, čo je jeho cieľom. Môže to byť len dokumentovanie a štandardizácia procesov alebo aj skutočná zmena s úmyslom dodať reálne prínosy - či už vo forme zvýšenia výnosov alebo znižovania nákladov. „V momente, keď sú jasné ciele, je vhodné definovať obmedzenia, časový rámec na zmenu, rozpočet a hlavne overiť si očakávania vedenia firmy. Až potom je možné so zmenami začať,“ vysvetľuje P. Škodný.
Priviesť projekt procesného redizajnu alebo reinžinieringu do úspešného konca však nie je jednoduché. Podnikové procesy totiž neexistujú samy osebe a pre seba, ale v interakcii s ostatnými procesmi a v kontexte celkovej firemnej stratégie. Ak sa k tomu pridá skutočnosť, že pri takomto projekte je nevyhnutné prinútiť ľudí, aby akceptovali pomerne radikálne zmeny a implementovali ich, vzniká pre projektový tím výzva, ktorej komplexnosť volá po zodpovedne systematických riešeniach.
Nie vždy sa to podarí
Napriek tomu, že mnohé firmy investujú do projektov procesnej optimalizácie, je podľa prieskumu publikovaného v IEEE Management Journal až 70 percent z nich neúspešných. Dôvodmi zlyhania býva nedostatočná podpora topmanažmentu, neprepojenie projektu s firemnou stratégiou, komunikačné zlyhania a už spomínaná rezistencia proti zmene. Podľa šéfa tímu procesného redizajnu Slovenských telekomunikácií Daniela Rušina prichádza neúspech vždy vtedy, keď motiváciou zmeny procesov je to, že to robia aj ostatní. Pre úspešnosť projektu je dôležité chápať ho ako nevyhnutnosť, a nie ako samoúčelný módny trend podľa hesla „nice-to-have“.
Ďalším predpokladom úspešnosti procesného redizajnu je kontinuita. Napriek tomu, že sa optimalizácia procesov prejavuje v znížení časov a nákladov i v zvýšení efektivity a kvality, jej výsledkom nie je definitívny stav, ale zavedenie systému. Snahou redizajnu procesov totiž je, aby sa do podnikových procesov zaviedli mechanizmy, ktoré by viedli k zvýšenej efektívnosti a kvalite aj po skončení projektu.
Dobré nastavené procesy sú však len jedným z faktorov podmieňujúcich ich úspešnosť. „Firma je živý mechanizmus a akákoľvek akcia vyvolá reakciu - musíme preškoliť ľudí, upraviť alebo zmeniť systémovú podporu, prispôsobiť model riadenia a ukazovatele, na základe ktorých sledujeme a riadime výkonnosť jednotlivých procesov,“ objasňuje P. Škodný. Aj to podľa neho vysvetľuje, prečo iba 20 až 30 percent projektov zmeny podnikových procesov býva úspešných.
Foto – Milan Illík, Miro Nôta
