Firma prišla na Slovensko za cenou práce, ale rovnako intenzívne hľadala skúsených strojárov. Usadila sa na Považí, posunula tam aj výskum a vývoj, nedávno tiež svoje zúčtovacie centrum. No koncernová politika smerovania Sauer-Danfoss za efektivitou nepustí. A tak sa stalo, že slovenská dcéra musí okrem krízy čeliť aj konkurencii zvnútra skupiny.
Nemci na Považí
V deväťdesiatych rokoch považskobystrický región zahraničnými investormi neoplýval. Megalomanský areál Považských strojární, ktorý za socializmu zamestnával vyše dvanásťtisíc ľud, len prežíval. Deliť na menšie, životaschopnejšie jednotky ho začali až zahraniční investori. Medzi prvými nemecký Sauer-Sundstrand.
„Potrebovali schopného výrobcu na produkciu mechanických prevodoviek pre odberateľov spomedzi výrobcov stavebných a cestných mechanizmov,“ spomína na zrod spoločného podniku tejto nemeckej firmy a Považských strojární v roku 1995 generálny riaditeľ považskobystrickej spoločnosti Sauer-Danfoss Miloš Kraus. Dodáva, že táto brandža už v tom čase prežívala na vyspelých trhoch krízu.
Nemci podľa neho našli na Považí skúsenosti a kvalitu. O dva roky to pomohlo rozbehnúť výrobu piestových hydromotorov a hydrogenerátorov pre domiešavače betónu aj v druhej prevádzke – v Dubnici nad Váhom. M. Kraus tvrdí, že na prelome tisícročí už tieto fabriky na Považí prekonali v kvalite a efektivite európske aj americké závody skupiny.
V roku 2000 sa spája nemecký majiteľ so skupinou Danfoss Fluid Power, čo mení názov holdingu na Sauer-Danfoss.
Kompetencie a sila
Tento manažér považuje za prelomový dátum 22. novembra roku 2000, keď vznikla dohoda o prevzatí kompetencií aj za výskum a vývoj v regióne. „To z nás spravilo rovnocenného partnera v skupine,“ dodáva. K tomu získal slovenský manažment aj distribúciu a predaj produkcie, dovtedy riadený z nemeckého centra v Neumünstri. Zrušenie prostredníka medzi týmto výrobcom a zákazníkmi im zjednodušilo život.
M. Kraus hovorí o štyroch pilieroch firmy. Výskume a vývoji, výrobe, ľuďoch a predaji. Podľa údajov TREND Analyses z posledných troch rokov sa Sauer-Danfoss radí výškou ročného čistého zisku a pomerom pridanej hodnoty k tržbám v odvetvovom rebríčku medzi slovenskú strojársku elitu. Výskumná základňa slovenskej dcéry sa rozrástla na súčasných celkovo 75 inžinierskych pracovníkov.
Na výskum a vývoj ide každoročne štyri až päť percent z ročného obratu, pričom sa tam riešia nielen lokálne, ale aj koncernové úlohy. A vedenie skupiny presunulo na Považie aj finančné zúčtovacie centrum pre celú Európu. To firme prinieslo päťdesiat nových pracovných miest, no ako hovorí finančná riaditeľka Eva Kramáriková, pre ich hospodárenie je to náklad bez výnosov.
Konkurent v rodine
|
Miloš Kraus: Výskum a vývoj z nás spravil rovnocenného partnera v skupine. |
Byť súčasť nádnárodného koncernu znamená prínosy aj hrozby. M. Kraus hovorí, že pred trinástimi rokmi mu ani vo sne nenapadlo, že okrem konkurencie zvonku budú musieť riešiť aj vnútrofiremný konkurenčný boj.
Skupina Sauer-Danfoss produkuje po celom svete. Okrem vyspelých trhov aj v Brazílii, Indii, Poľsku a Číne. Ako sok Slovákov sa ukazuje najmä fabrika zo Šanghaja. Považskobystrický šéf vysvetľuje, že ešte donedávna do sesterskej čínskej prevádzky časť svojej produkcie vyvážali. Teraz si to budú Číňania robiť sami. „A my musíme zaplátať túto fugu novou výrobou,“ dodáva.
Koncernová politika smerovania za efektivitou nepustí. Čínske dovozné clo, logistické náklady plus zručná a lacnejšia čínska ruka v preklade značí skoro tretinovú úsporu. M. Kraus vníma, že to žiadny hospodár neprehliadne.
A dodáva, že keď na návštevách v Šanghaji videl ten pracovný ruch, najmodernejšie technické vybavenie závodov a ochotu zamestnancov pracovať, pochopil, v čom sa skrýva konkurenčná hrozba. A nielen pre prevádzku na Považí. „Tlak na efektivitu je teraz v našej skupine obrovský, či ide o dánsku, americkú, čínsku alebo slovenskú prevádzku,“ zdôrazňuje. Recesia klope silno na dvere na všetkých trhoch.
Protizbraňou na Považí bude stúpajúca miera robotizácie a automatizácie. M. Kraus zdôrazňuje, že extenzívny rozvoj je minulosť. Deväťdesiatpäť percent investícií smeruje do nákupu technológií. V tomto roku podľa E. Kramárikovej desať miliónov eur, oproti minulému roku o polovicu menej. Počas trinástich rokov slovenská dcéra investovala spolu 150 miliónov eur. To ju zaradilo medzi najväčších investorov v slovenskom strojárstve.
Otlak recesie
Recesia sa z Ameriky prelieva aj na európske trhy. Tie generujú považským strojárom tri štvrtiny z celkových tržieb. Na export smeruje prakticky celá produkcia.
Z krajín dominuje Nemecko s tretinovým podielom na tržbách, americký trh odoberá len čosi vyše desatiny produkcie. „To je naše šťastie,“ hovorí M. Kraus. Prepady v stavebníctve sa tam začali skôr a sú hlbšie, dodáva. Teraz slovenskú dcéru kríza dobehla najmä pre jej silnú koncentráciu na jeden segment.
Na rozdiel od jej matky, ktorá je viac výrobkovo i sektorovo diverzifikovaná. Viac ako dve pätiny produkcie z Považia berú producenti stavebných a cestných mechanizmov. Objednávky klesajú. Napríklad svetová jednotka vo výrobe autodomiešavačov Liebherr nahlásila osemtýždňovú odstávku produkcie.
Krízu zahraničného odbytu pocíti aj tuzemská zamestnanosť. Tá sa podľa slov šéfa považskobystrickej firmy zníži od marca o 90 pracovníkov na jeden tisíc. E. Kramáriková dodáva, že firma počíta v tomto roku aj s poklesom tržieb medziročne o pätinu na 115 miliónov eur. V minulom roku pritom v eurovom vyjadrení dosiahli tesne pod hranicu 130 miliónov.
Pod pokles obratu sa tento rok podpíše aj neočakávaná plynová kríza. Podľa M. Krausa produkcia firmy na jeho dodávkách závisí málo i veľa. A vysvetľuje, že pri výrobe produktov sa to dá zvládnuť, problém je na konci, vo finalizujúcej lakovni.
Tá ide na plynové ohrevy, a tak konečná expedícia viazne. Počas plynovej krízy sa firme darilo v obmedzenom plynovom režime plniť kapacity na 40 percent. „Pár dní sa to dá zvládnuť, ale pri niekoľkých týždňoch by to boli veľké škody,“ dodáva považský šéf.
Dividendy na Slovensku
Slovenská dcéra pracuje s desatinovou prevádzkovou maržou. Je to o vyše štvrtinu nad koncernovým priemerom. Dôvodov je viac. Lacnejšia pracovná sila, sofistikovaná výroba, výskum a vývoj, samostatnosť slovenského manažmentu. To jej dáva finančnú silu a nízku závislosť od cudzích zdrojov.
Ročný cash-flow navyše dlhodobo vysoko prevyšuje kapitálové výdavky. Akcionári si aj preto mohli v predminulom roku vziať časť investovaného kapitálu tak, že o jednu šestinu znížili základné imanie. Čoskoro príde na rad aj vyplácanie dividend.
Celá skupina vypláca dividendy už 43 kvartálov za sebou. Jej akcie sú verejne obchodovateľné na burze v New Yorku a vo Frankfurte. V minulom roku stratili vplyvom krízy dve tretiny svojej trhovej hodnoty. Čo na druhej strane vyhnalo dividendový výnos na burze na atraktívnych deväť percent, dodáva slovenský šéf.
Foto - Vlado Benko
