Finančný manažér roka 2009:
hlavná stránka | hlasovanie
Aká je Vaša úloha v manažmente spoločnosti? Za riadenie ktorých činností zodpovedáte a aký veľký tím riadite (počet priamych podriadených, najlepšie aj ich funkcie, celkový počet zamestnancov v úsekoch, ktoré zastrešujete)? Stručne popíšte, ako sa vo Vašej firme uskutočňuje zosúladenie priorít finančného oddelenia so strategickými prioritami celej firmy
Som finančnou riaditeľkou, členkou predstavenstva spoločnosti Sauer-Danfoss a.s. a zástupcom generálneho riaditeľa spoločnosti. Zodpovedám za riadenie lokálneho finančného úseku, za hospodárske výsledky spoločnosti tak skupinové ako aj štatutárne, controlling, financie, poistenie a komunikáciu s bankami. V spoločnosti zabezpečujem súlad s legislatívou a implementáciu legislatívnych zmien (napr. zlučovanie spoločností, projekt EURO ap.)
Náš lokálny finančný úsek má desať zamestnancov. Útvar účtovníctva vedie vedúca účtovníčka, ktorej hlavnou pracovnou náplňou je koordinácia účtovných operácií s Európskym zúčtovacím centrom, zostavovanie účtovných závierok a daňová problematika. Druhým členom útvaru je účtovník majetku a pokladník v jednej osobe. Vedúci finančník má na starosti riadenie cashu, poistenie spoločnosti, usmerňovanie zúčtovacieho centra v otázkach inkasa a platieb a credit manažment. Útvar controllingu má päť zamestnancov, z ktorých traja sú vedúci controlleri troch divízií, ktoré pôsobia v našej spoločnosti a dvaja sú analytici. Prioritou controllerov je dávať manažérom spoločnosti dostatočné podklady pre ich dennodenné rozhodovanie, ale aj usmerňovať manažment v súlade so stratégiou spoločnosti. Controlleri rozpracovávajú strategické ekonomické ciele až na úroveň produktových tímov a funkčných oblastí, spolurozhodujú o spôsobe ich plnenia a sledujú ich plnenie. V prípade negatívnych odchýlok dávajú návrhy na opatrenia na zlepšenie ekonomických procesov.
Ak je Vaša firma súčasťou väčšej skupiny, ktoré z činností za ktoré zodpovedáte, sú usmerňované z centrály koncernu a v ktorých vidíte najväčší priestor na vlastnú realizáciu?
Spoločnosť od jej založenia v roku 1995 prešla veľkou globalizáciou procesov, najmä po zavedení jednotného informačného systému v roku 2006. Skupina má jednu spoločnú víziu a stratégiu, ktorá je rozpracovaná cez jednotlivé divízie na úroveň produktových skupín až na lokality, kde za jej realizáciu zodpovedám spolu s ostatnými členmi predstavenstva. Na vlastnú realizáciu nachádzam priestor prostredníctvom členstva v projektových tímoch. Naša spoločnosť vypracovala veľmi úspešný projekt „spolužitia“ viacerých divízií pod jednou strechou na businessovom základe, ktorého princíp sa implementoval aj v iných lokalitách Sauer-Danfoss.
Ktoré Vaše iniciatívy, projekty, či rozhodnutia z uplynulého obdobia (1 – 3 roky) považujete za najvýznamnejšie z hľadiska prínosu pre Vašu spoločnosť?
Určite sú to veľmi ťažké rozhodnutia z posledného roku v čase hospodárskej krízy. Rozpracovanie a spôsob realizácie základných ukazovateľov stanovených centrálou spoločnosti boli v plnej kompetencii a zodpovednosti nášho manažmentu. Podľa slov nášho generálneho riaditeľa som v tomto období zohrala jednu z kľúčových úloh v Sauer-Danfoss na Slovensku.
Jedným z medzinárodných inovačných projektov, na ktorom som participovala je aj projekt EUSC – európskeho zúčtovacieho centra, ktorého sídlo je v našej spoločnosti na Slovensku. Rozhodnutie zriadiť ho na Slovensku bolo aj vďaka veľmi dobrým výsledkom práce nášho finančného oddelenia v minulých rokoch.
Pre transparentné vykazovanie prínosov lean projektov som vypracovala spolu s kolegami nášho úseku metodiku prepočtov ekonomických prínosov z lean projektov.
V rokoch 2008 a 2009 som viedla projekt zameraný na optimalizáciu procesov na našom úseku, ktorý mal celo firemný dosah. Okrem schopnosti vykonať našu prácu v rovnakej kvalite a čase s menším počtom pracovníkov, vysokej miery zastupiteľnosti sme zabezpečili aj zjednodušenie firemných ekonomických procesov a zvýšenie ekonomického povedomia ľudí z „businessu“.
Aká fluktuácia je na úsekoch, ktoré riadite (v % ročne)? Aké nástroje motivácie ľudí využívate a ktoré považujete za najdôležitejšie? Zisťujete spokojnosť manažérov a zamestnancov vo Vašom úseku, prípadne ich podnety, námety na zlepšenie? Akými spôsobmi?
Fluktuácia je takmer nulová. Väčšina zamestnancov pracuje na našom úseku od založenia spoločností. K veľkým zmenám došlo v čase zlúčenia spoločností, najmä v roku 2004 a presunom účtovníkov do Európskeho zúčtovacieho centra koncom roku 2007. Zavedením Európskeho zúčtovacieho centra sme zredukovali na našom lokálnom finančnom úseku počet účtovníkov z deväť na dvoch. V roku 2009 v čase krízy sme aj my museli redukovať počet zamestnancov o 23%. Vzhľadom na interný projekt, ktorý prebiehal v rokoch 2008 a 2009 a ktorý mal za cieľ optimalizáciu procesov na našom úseku, sme schopní v súčasnosti vykonať našu prácu v rovnakej kvalite a čase s menším počtom pracovníkov.
Hlavnými motivačnými nástrojmi pre zamestnancov je stanovenie jednoznačnej zodpovednosti za pridelenú oblasť, schopnosť vzájomne sa zastupovať na základe širokého rozhľadu vo firemných procesoch, dôvera v schopnosti ľudí dokázať viac ako si sami myslia, že dokážu, pochvala, rovnosť príležitostí, spolurozhodovanie pri dôležitých udalostiach a byť príkladom pre členov tímu.
Spokojnosť zamestnancov zisťujeme jednak prieskumom v rámci lokality, ale aj celofiremným medzinárodným prieskumom. Priama forma komunikácie pri hodnotení osobných cieľov a cieľov tímu ako aj otvorená diskusia na našich poradách nám pomáha tiež poznať názory našich zamestnancov.
Aká bola Vaša publikačná činnosť v minulom roku? Na akých odborných fórach (konferenciách, seminároch), príp. na ktorých univerzitách/vysokých školách ste prednášali?
V roku 2009 som prednášala na konferencii k inováciam, ktorú usporiadala spoločnosť IPA Slovakia na tému „Financovanie inovácií“. Zúčastnila som sa aj panelovej diskusie na konferencii Finančný manažment časopisu Trend na tému Kríza ako očistec. Pravidelne prispievam do nášho firemného časopisu.
Ktoré zmeny v legislatíve by uľahčili/prispeli k zlepšeniu vašej prace? Ako sa podieľate na tvorbe/pripomienkovaní legislatívnych návrhov a podnikateľského prostredia v oblasti podnikových financií (dane, účtovníctvo, obchodný zákonník, iné predpisy).
Našu prácu by určite uľahčilo zjednotenie štatutárneho účtovníctva s medzinárodnými účtovnými štandardmi IFRS. Sme medzinárodnou spoločnosťou vedenou na NY burze, musíme viesť účtovníctvo tak podľa princípov US GAAP ako aj podľa slovenských princípov. V minulosti sme navyše konsolidovali podľa medzinárodných účtovných štandardov IFRS.
Privítali by sme aj odstránenie prieťahov v konkurznom konaní.
Svoje návrhy a požiadavky som komunikovala so SAF a tiež prostredníctvom daňových poradcov.
Čo pre Vašu spoločnosť znamenala ekonomická kríza, ako zasiahla Vaše výsledky a vyhliadky? Aké účinné boli opatrenia, ktorými reagovala Vaša finančná divízia/oddelenie? Realizovali ste alebo mate plán (ak áno ako/aký) na zníženie nákladov v rámci prevádzky finančnej funkcie vo firme, napr. v transakčných oblastiach (zadávanie objednávok, spracovanie došlých faktúr a pod.)
Ekonomická kríza pre nás znamenala vyše 50 % prepad obratu v roku 2009 a negatívny hospodársky výsledok spoločnosti. Vykonali sme rázne, veľmi ťažké ale účinné opatrenia, zmenili sme stratégiu spoločnosti. To nás posilnilo a dnes sa znovu počítame medzi ekonomicky silné spoločnosti.
Medzi hlavné opatrenia na zabezpečenie ekonomickej stability počítame systémové prispôsobenie nákladovej štruktúry na zmenené podmienky trhu a to tak znížením počtu variabilných ako aj fixných zamestnancov o 429, zrušením externých kooperácií, pozastavením niektorých projektov, ktoré boli smerované do budúceho rozvoja skokových zmien. Ďalej sme znížili náklady na cestovné, školenia, nadštandardné služby, benefity manažmentu a zamestnancom, zmrazil sa rast miezd. Riadime dôsledne svoj pracovný kapitál. Znížili sme investičné výdavky. U rozpracovaných investícií, ktoré spoločnosť potrebuje pre ďalší chod a rozvoj, sme vyriešili financovanie prostredníctvom operatívneho leasingu s pozitívnym dopadom na cash flow. Prispôsobili sme výrobné kapacity očakávaným podmienkam trhu. Táto skutočnosť sa prejavila v skrátení ekonomickej životnosti časti strojov a zariadení a v ich zrýchlenom odpísaní.
Naša spoločnosť sa venuje dlhodobo inovatívnym procesom a rok 2009 bol vhodným rokom na implementáciu výsledkov inovačných projektov z minulých rokov.
Jednou zo stratégii rastu firiem je akvizícia alebo fúzia s inou firmou. Aplikovali ste za posledne 3 roky takúto stratégiu? Ak áno – aký bol Váš prínos pre integráciu ľudského kapitálu v rámci finančných oddelení, Váš prínos pre zosúladenie finančných procesov a prínos k zosúladeniu rozličných technologických platforiem pod jednu spoločnú entitu? Čo považujete v rámci integračného procesu za najväčšiu výzvu?
V posledných troch rokoch sme síce nevykonávali žiadnu fúziu, ale máme bohaté skúsenosti z fúzií firiem v minulosti a to na lokálnej ako aj globálnej úrovni. Taktiež máme skúsenosti s vytvorením businessového prostredia pre rôzne divízie pod jednou strechou právnickej osoby. Tieto aktivity umožnili akcionárovi ušetriť značné finančné prostriedky najmä v rámci správy a administratívy. Napríklad fúziou dvoch výrobných spoločností (800 a 300 zamestnancov) sme ušetrili na finančnom oddelení 40% zamestnancov. Obdobne to bolo aj v iných oblastiach ako logistika, správa náradia, správa budov, ľudské zdroje, IT ap. Technologická platforma, ľudské zdroje a finančné procesy v čase zlučovania lokálnych firiem neboli veľkým problémom, pretože sa vo všetkých zlučovaných spoločnostiach používal rovnaký informačný systém a firmy viedol okrem oblasti výrob ten istý vrcholový manažment. Problémy boli skôr pred fúziou firiem, keď sme sa snažili zaviesť vo všetkých spoločnostiach jednotné procesy a prístupy a čelili sme rôznym prístupom akcionárov, resp. výrobných manažérov.
Ďalším krokom v integrácii bol nový celosvetovo nasadený informačný systém, ktorým spoločnosť získala veľký rozsah potrebných informácií vyššej kvality a podstatne rýchlejšie. V nasadzovaní nového informačného systému bola naša spoločnosť jednou z najúspešnejších lokalít Sauer-Danfoss.
