Rýchlejšie, vyššie, ďalej. Toto olympijské motto, ktoré gróf de Coubertin formuloval v roku 1897, pravdepodobne najlepšie vystihuje konkurenčnú situáciu firiem na dnešných trhoch. Organizácie musia podávať, obrazne povedané, olympijské výkony, lebo sú vystavené tlakom z viacerých strán.
Kvalita a cena
Po prvé, rastúcemu tlaku zákazníkov, ktorí požadujú čoraz vyššiu kvalitu za nižšiu cenu. Po druhé, rastúcemu tlaku akcionárov, ktorí majú svoje záujmy a chcú adekvátnu návratnosť investícií.
A po tretie, silnému tlaku vytvárať hodnotu pre zamestnancov. To znamená pritiahnuť a udržať vysokokvalifikovaných a angažovaných ľudí a maximálne využiť ich potenciál.
Výskum poradenskej spoločnosti Innovative Management Partner (IMP) Consulting ukázal, že len málo firiem dokáže v týchto náročných podmienkach aktívne riadiť svoju pozíciu na trhu.
Navyše, trhy tlačia firmy do ustavičného zvyšovania kvality, ale ponechávajú im iba minimálny priestor na zvýšenie ceny.
Až dve tretiny firiem v prieskume pripúšťajú, že pomer ceny ku kvalite poskytovaných produktov sa z ich pohľadu zhoršil. Inými slovami, boli prinútené zvýšiť kvalitu produktov a služieb, avšak bez možnosti zvýšiť cenu. V skutočnosti dokonca takmer tretina organizácií musela popri zvýšení kvality cenu znížiť.
Dve cesty
Kde hľadať východisko z tejto nelichotivej situácie? Štyri pätiny analyzovaných firiem, takzvaných optimalizátorov, hľadá záchranu v zlepšovaní a optimalizácii procesov. Vedenie týchto spoločností je infikované paradigmou nákladového šetrenia.
Zlepšujú procesy, snažia sa lepšie využiť potenciál zamestnancov, vyvíjajú produkty s čo najmenšími investíciami. A využívajú IT technológie na zlepšenie prístupu na trh a znalostí o ňom.
No táto skupina firiem prisudzuje oveľa menší význam radikálnym zmenám procesov a uvádzaniu skutočných inovácií. Top manažment neverí, že je možné úspešne sa odlíšiť od konkurencie jedinečnými produktmi a službami.
Len 14 percent firiem, takzvaných inovátorov, sa nebojí radikálnych zmien produktov a procesov, ktoré majú potenciál zásadne zmeniť ich pozíciu na trhu alebo aj celý trh. Ide o firmy, pre ktoré je najdôležitejšia schopnosť odlíšiť sa. Šetrenie nákladov či optimalizácia sú síce neoddeliteľná súčasť ich úvah, ale nie hnacia sila ich strategického smerovania.
Trhový (ne)úspech
Prirodzene, to vyvoláva otázku, aké úspešné sú z hľadiska trhového prostredia aktivity týchto dvoch skupín firiem. Väčšina optimalizátorov podľa vlastného sebakritického hodnotenia v snahe zlepšovať nákladovú štruktúru tak, aby dosiahli dlhodobý a udržateľný efekt, neuspela.
Navyše, ide len o obranné nástroje a takmer 65 percent firiem uviedlo, že tieto iniciatívy neviedli k zlepšeniu ich konkurenčnej pozície. Väčšina podnikov, ktoré sa snažia kontinuálne zlepšovať a optimalizovať, sa sústreďuje na optimalizáciu procesov a nákladov. Ich najvyšším cieľom sa stalo zvyšovanie efektívnosti.
Ale zároveň s týmto cieľom musia firmy akceptovať znižovanie ceny, a to aj napriek rastu kvality svojich produktov a služieb. Je ťažké nájsť firmy, ktoré mali úspech iba vďaka zoštíhľovaniu.
Analýza skupiny inovátorov ukázala, že na rozdiel od optimalizátorov ide o výrazne úspešnejšie firmy pôsobiace na radikálne sa meniacich trhoch. Darí sa im predávať za vyššie ceny, pretože uvádzajú nové produkty alebo jednoznačne zlepšujú hodnotu a konkurenčnú výhodu radikálnou zmenou biznis modelu.
Ukazuje sa, že hlavným dôvodom úspechu inovátorov bola snaha aktívne meniť trh. Osobitný dôraz ich manažéri kladú na správne chápanie trhu a očakávaní zákazníkov, zaujímajú sa o vývoj riešení pre budúcnosť. Tieto podniky sú úspešnejšie aj vo využívaní potenciálu svojich zamestnancov. Manažment uvádza, že viac ako 70 percent pracovníkov je skutočne angažovaných.
Pozoruhodný je však fakt, že ide o firmy, ktoré popri úsilí aktívne hýbať trhom zlepšujú aj svoju nákladovú štruktúru. Na jednej strane procesy kriticky hodnotia, ale namiesto optimalizácie ich radikálne menia. Na druhej strane, pri vývoji a tvorbe nových produktov hľadajú riešenia, ktoré im zabezpečujú výhodnú nákladovú pozíciu.
Tajomstvo
Analýza siedmich stoviek spoločností ukázala, že napriek extrémnej konkurencii existujú firmy, ktoré sú dlhodobo mimoriadne úspešné. Aké sú dôvody ich opakovaného úspechu? Prečo sú ich výsledky lepšie? Aké faktory sa im darí riadiť a akým spôsobom? V čom sú rozdiely medzi úspešnými a menej úspešnými? Ako dokážu top manažéri nastaviť vo svojich firmách nevyhnutné mechanizmy s cieľom riadiť faktory úspechu?
IMP vytvoril vedecky podložený model, ktorý z veľkej miery dokáže vysvetliť príčiny úspechu. Ide o poznanie faktorov, ktoré sa dajú priamo ovplyvniť. Prvým krokom bola identifikácia špičkových firiem zo zúčastnenej vzorky a to na základe takých ukazovateľov, akými sú zisk, rast a trhová pozícia. Tieto firmy potom poslúžili ako meradlo na porovnávanie s konkurentmi v oblasti kľúčových faktorov úspechu.
Pri tomto procese boli použité tie faktory, ktoré majú na základe meraní a výpočtov podľa metódy Partial Leased Square, využívanej na testovanie a odhad efektov niektorých závislých premenných v štatistických modeloch, vysoký vplyv na úspech firmy.
Kvôli úplnosti treba uviesť, že úspechy alebo pády závisia aj od širokého spektra faktorov, ktoré sa nedajú ovplyvniť a ktorých štatistický význam nie je možné vyhodnotiť. Ide napríklad o rast ceny ropy, lokálne vojnové konflikty, teroristické útoky a epidémie.
Zlepšovanie
Keď konzultanti IMP v diskusiách s viacerými špičkovými manažérmi testovali správnosť modelu, spätná väzba ich prinútila uvažovať nad faktom, že náhoda alebo – lepšie povedané – rozoznanie a využitie príležitosti je tiež parameter, ktorý neradno pri hodnotení úspechu firmy prehliadať.
Následne sa kontaktovali s viacerými dlhodobo úspešnými manažérmi, ktorým kládli otázku: Ak sa pozriete späť na svoj úspech v podnikaní, akú úlohu zohrala náhoda alebo rozoznanie príležitosti a jej využitie? Odpovede ľudí, ktorí vzhľadom na dosiahnuté úspechy nemuseli vysvetľovať, ako majú všetko pod kontrolou, boli prekvapujúce.
Úspech závisí do značnej miery od vedenia. Podniky, ktoré boli dlhodobo úspešné, mali jednu spoločnú charakteristiku, ktorá ich odlišovala od tých menej úspešných. Ich manažment sa nikdy neuspokojil s aktuálnym úspechom. Neprestajne sa snažil meniť veľké aj malé veci.
Neustála zmena
Šéf spoločnosti Nestlé Peter Brabeck-Letmathe tvrdí, že netreba rozmýšľať o tom, čo prispelo k úspechu včera. Otázka by podľa neho mala znieť, čo treba primárne spraviť, aby sa úspech dostavil zajtra. O minulosti chce rozmýšľať až na dôchodku.
„Môže to znieť zjednodušene, ale možno ide o najkomplikovanejšiu úlohu, pretože v úspešných firmách pretrváva snaha pokračovať v ceste, ktorá viedla k úspechu,“ uviedol. Na prvý pohľad to vyzerá logicky a navyše to poskytuje všetkým zainteresovaným pocit efektívnosti a bezpečnosti. „A je to presne to, čomu sa treba za každú cenu vyhnúť,“ dodáva.
Ďalší faktor, ktorý je prítomný vo väčšine firiem a u väčšiny úspešných manažérov, je schopnosť mať šťastie. Nejde o náhodu, ale o talent využiť šancu, ktorú poskytuje daná situácia. Existujú ľudia, ktorí sú schopnejší ako iní pri odhaľovaní príležitostí a ich správnom využití v správny okamih. Takže to, čo sa nestrannému pozorovateľovi javí ako šanca, bola v skutočnosti intuícia a schopnosť urobiť správnu vec v správny čas.
Dobrým príkladom intuitívneho rozhodovania je šach. Vyžaduje vysoký stupeň kognitívneho poznania, pretože hráči systematicky analyzujú všetky pohyby a protipohyby a neurobia žiadny ťah bez dôkladného, intenzívneho rozmýšľania.
Ale aj na turnajoch trvá šachovým majstrom zvyčajne rozhodnutie iba niekoľko sekúnd. Zvyšok času, predtým ako ho skutočne vykonajú, venujú dôkladnému zvažovaniu, či ide o správne rozhodnutie.
Ako hovorí Garri Kasparov pre Harvard Business Review, už po prvých troch ťahoch na šachovnici má hráč až deväť miliónov možností. Kvalitu veľkých šachistov podľa neho definuje intuícia. Je to predovšetkým preto, že šach je matematicky nekonečná hra.
Celkový počet rôznych možných ťahov v jednej hre je väčší ako počet sekúnd, ktoré uplynuli od veľkého tresku, pri ktorom sa zrodil vesmír. „Aj na tej najvyššej úrovni nie je možné kalkulovať príliš vopred. Môžem uvažovať možno o takých pätnástich ťahoch, a to je pravdepodobne maximum, kam sa akýkoľvek človek dostal.“
Nielen produkt
Medzinárodná konkurencia, tlaky na cenu a kvalitu znamenajú hlavne to, že firmy s vysokými mzdovými nákladmi, ku ktorým budú patriť v strednodobom horizonte aj tie slovenské, musia výrazne zlepšiť výsledky v oblasti inovácií, a tak kompenzovať nevýhodu umiestnenia svojich podnikov.
Aby to dokázali, nemôžu inovácie sústrediť len na sám produkt. Čiže uvedenie novej generácie výrobku alebo služby s vyššou hodnotou, v kratších časových intervaloch a pre nových zákazníkov. Musia byť rozšírené na procesy a sám model podnikania.
V budúcnosti nebude stačiť len splniť existujúce očakávania zákazníkov. Skutočný úspech bude v oveľa väčšej miere závisieť od toho, či podniky dokážu vytvárať nové zákaznícke očakávania. Ústredným prvkom na dosiahnutie tohto stavu leží v získavaní znalostí o trhu.
Firmy sa budú musieť zaujímať o využívanie nových, viac problémovo orientovaných nástrojov výskumu trhu, ako to bolo v minulosti. Hlavne vedenie firiem bude musieť ovládať tieto znalosti a premeniť závery analýz na produkty a zisky.
Orientácia na statickú existenciu, ktorá je v mnohých firmách prítomná, bude musieť zmiznúť. Na všetkých úrovniach riadenia firiem, ale aj v myslení odborov a samých zamestnancov. Z tohto pohľadu je firemná kultúra ďalším kľúčovým faktorom na zabezpečenie úspechu v budúcnosti.
Do centra pozornosti vstúpia zamestnanci, ktorí budú musieť byť častejšie ako v minulosti konfrontovaní so strategickými úlohami firmy. Len keď väčšina zamestnancov bude vidieť a poznať aktuálne problémy, výzvy trhu a strategické možnosti, ktoré sa ich firme otvárajú, budú môcť prispôsobiť svoje konanie týmto výzvam. Otvorená a intenzívna firemná kultúra prenosu informácií a možnosti diskusií bude hrať v tomto kontexte kľúčovú úlohu.
Spoločnosti, ktoré chcú uspieť, musia medzi zamestnancami vytvoriť pocit „my všetci spoločne“. Nevyhnutnú ochotu a pripravenosť na zmenu možno dosiahnuť len vtedy, keď napriek stálym turbulenciám vo vonkajšom i vnútornom prostredí budú mať zamestnanci pocit emocionálnej istoty. Bez toho nebude možné v budúcnosti vybudovať „spoločnosť“ zamestnancov dostatočne ochotných bojovať za svoju firmu.
Autor je senior konzultant poradenskej firmy IMP Consulting.
Foto - Profimedia.cz
