Na novembrovej Kaizen konferencii na zámku Štiřín neďaleko Prahy obľúbená anekdota predsedu poradenskej organizácie Kaizen Institute Masaaki Imaia chýbať nemohla. Hovorí o rozdiele medzi japonským a západným podnikateľským myslením:
Americký a japonský manažér sa spoločne vybrali na poľovačku do púšte. Pri jednej dune odstavili svoj automobil a ďalej sa pokračovali peši. Veľa lovili, takže sa im minuli všetky náboje. Odrazu zbadali hladného leva, ako sa k nim zakráda. Američan stuhol od hrôzy. Japonec však vytiahol športové topánky a začal sa prezúvať. „Čo to robíš?“ spýtal sa začudovane Američan. „Toto sú superrýchle japonské topánky. Keď si ich obujem, pobežím rýchlejšie,“ odvetil Japonec. „A načo ti to bude? Rýchlejší ako lev ani tak nebudeš,“ čudoval sa Američan. „Ja nepotrebujem byť rýchlejší ako lev,“ usmial sa Japonec. „Stačí mi, ak budem o pár krokov rýchlejší ako ty.“
Japonská metóda kaizen, zameraná na zefektívňovanie chodu spoločností, vzbudzuje čoraz väčšiu pozornosť v USA a Európe. Aj vďaka osemnásťročnému pôsobeniu Kaizen Institute. Kaizen by mal firme umožniť dosiahnuť lepšie výsledky pri použití rovnakých zdrojov a predbehnúť tak o pár krokov konkurenciu.
- NEPREHLIADNITE SÚVISIACI ČLÁNOK:
- 42589>Masaaki Imai: Posadnutosť rastom je riziko
„Zakaždým, keď plánujete kúpiť nové stroje, prijať nových ľudí alebo postaviť novú výrobnú halu, mali by ste sa najprv zamyslieť, či by nebolo namiesto toho lepšie zaviesť kaizen,“ tvrdí M. Imai. „Pretože kaizen je spôsob, ako dosiahnuť významné zmeny pri vynaložení minimálnych nákladov. Využívate pri ňom mozgy svojich vlastných zamestnancov, ktorých si už platíte.“
Poľovačka na mudu
V kaizene sa všetko točí okolo pojmov gemba a muda. Gemba je akékoľvek miesto vo firme, kde sa pridáva hodnota. Môže to byť výrobné pracovisko alebo miestnosť, kde sa poskytuje služba zákazníkom. Nie všetko, čo sa deje v gembe, je však pridávaním hodnoty. Čas strávený obrábaním výrobku je pridávanie hodnoty. Za tento čas zákazník výrobcovi priamo platí.
Čas, ktorý výrobok strávi čakaním na ďalšiu výrobnú operáciu, presunmi medzi strojmi alebo čakaním na sklade, je stratený čas, ktorý firme nikto nezaplatí. Takýto stratený čas je muda. Mudou sa v kaizene označuje čokoľvek, čo nie je pridávaním hodnoty. Nadmerná produkcia, nadbytočné zásoby, prestoje, preprava materiálu a výrobkov... Hlavným cieľom kaizenu je odhaľovanie a redukovanie mudy na minimálnu možnú mieru.
Ak sa v podniku zavádza kaizen, manažéri by mali predovšetkým vyjsť z kancelárií, ísť do gemby a tam sa rozhliadnuť a všimnúť si, kde všade a v akých formách sa tu vyskytuje muda. Pri tom by im mali výdatne pomôcť sami pracovníci. Oni najlepšie poznajú svoje pracovisko a najskôr odhalia, kde všade vznikajú straty. Vo firme, ktorá žije kaizenom, by mali sami od seba rozmýšľať o usporiadaní pracoviska a doslova poľovať na mudu.
„Je to otázka dlhodobého tréningu,“ upozorňuje riaditeľ Kaizen Institute pre východnú Európu Carsten Otto. „Dobre trénovaný zamestnanec získa reflex na mudu. Keď nejakú zaregistruje, príde mu zle už len z pohľadu na ňu.“ Keď sa muda objaví, malo by sa vymyslieť, ako ju zredukovať. To by mala byť úloha pre pracovný tím zložený z majstra a robotníkov, ktorí na danom pracovisku pôsobia.
Ak ide o viaczmennú prevádzku, mali by si spoločne sadnúť pracovníci zo všetkých zmien. Keďže v kaizene ide o drobné zlepšenia, nemusí ísť o prevratné myšlienky. Napríklad sa náradie potrebné na prestavenie stroja prehľadne zavesí na vytvorenú konštrukciu. Robotník tak prestavovaním pri nábehu na nový výrobok stratí menej času a viac času môže venovať samej výrobe – teda pridávaniu hodnoty. Alebo zmení usporiadanie strojov vo výrobnej hale, tak aby ľudia a materiál strávili menej času presunmi.
Česká a slovenská cesta
Podľa C. Otta sú rezervy v európskych firmách obrovské. Údaje Kaizen Institute hovoria o tom, že špičkové nemecké podniky využívajú priemerne len 8 % pracovného času na pridávanie hodnoty. Zvyšných 92 % je muda. C. Otto je presvedčený, že „podnik budúcnosti bude predovšetkým podnikom bez mudy“. Kaizen pritom nie je aplikovateľný len vo výrobe.
V Nemecku beží projekt jeho zavádzania do nemocníc. V jednej z nich je na nástenkách pred ambulanciami nápis: „Ak budete čakať na vyšetrenie viac ako päť minút, nemocnica vám poskytne poukaz na večeru v reštaurácii.“ Istá poľská firma zase zaviedla kaizen v administratíve. Dosiahli stav, keď každý pracovník má potrebné doklady na stole maximálne do desiatich sekúnd po tom, čo vznikne ich potreba.
Miroslav Bauer, majiteľ českej poradenskej spoločnosti Bauer Consulting, s.r.o., Praha, ktorá Kaizen kongres organizovala, si myslí, že v Českej i Slovenskej republike pre priemernú firmu práve teraz nastal čas na kaizen. Špičkové firmy, najmä automobilky, už túto metódu poznajú. Bežné firmy majú zväčša za sebou prechod od direktívneho riadenia k vodcovstvu. Kaizen je pre ne ďalším logickým krokom.
„Na rozdiel od Japonska však odporúčame, aby české a slovenské firmy motivovali svojich pracovníkov k zlepšeniam aj finančne,“ zdôrazňuje M. Bauer. „V Japonsku firmy poskytujú garanciu celoživotného zamestnania, takže zamestnanci majú prirodzený záujem na prosperite firmy. Naši ľudia zase radi súťažia, finančné odmeny ich v tom môžu podporiť.“
C. Otto si na českých a slovenských firmách, ktoré už kaizen zavádzajú, váži ich nezávislé myslenie. „Ich manažéri kladú veľa otázok a nepreberajú nekriticky všetko japonské,“ vyjadruje svoje uznanie. „Pri kaizene je dôležité vedieť ho prispôsobiť svojim podmienkam. Mnohé firmy v Nemecku to nedokázali.“
Hrnčeky pre zlepšovateľov
O dôležitosti finančnej motivácie je presvedčený aj člen Predstavenstva Volkswagenu Slovakia (VW), a.s., Bratislava Pavel Nováček. VW začal zavádzať kaizen už od roku 1993. Klasické metódy kaizenu však časom prestali prinášať žiadané výsledky. VW preto v roku 2001 spustil vlastnú upravenú formu kaizenu, nazvanú manažment ideí. V podniku existuje centrálny útvar manažmentu ideí, ktorý prostredníctvom odborných školení a ďalších aktivít podporuje zlepšovateľstvo. Samo zlepšovanie sa však deje priamo na pracoviskách.
Ak má zamestnanec zlepšovateľský návrh, nahlási ho svojmu supervízorovi, ktorý je vo VW obdobou majstra. Supervízor návrh zhodnotí, a ak ho schváli, zabezpečuje jeho realizáciu. Následne môže navrhnúť zlepšovateľovi odmenu do výšky 2 500 Sk, ak sa prínos návrhu nedá vyčísliť. Ak sa úspory po zavedení návrhu vyčísliť dajú, odmena môže dosiahnuť až 200-tisíc Sk, v závislosti od výšky úspor. „Predtým bola maximálna výška odmeny 420 korún, čo nebolo motivujúce,“ spomína P. Nováček. „Náš podnik zo začiatku bojoval o existenciu a nemohol motivovať istotou dlhodobého zamestnania.“
Napriek tomu, že VW je dnes stabilný podnik, výška odmien ostala zachovaná. Podľa P. Nováčka sa osvedčila. Niektorí jednotlivci podávajú až 50 návrhov ročne. Nejde pritom o zlepšenia pre zlepšenia. Až 98 % návrhov sa naozaj realizuje. Podnik podľa neho len od januára do septembra tohto roku ušetril vďaka zlepšovacím návrhom 180 miliónov korún.
Ďalšou motiváciou sú tomboly, v ktorých sa žrebujú zlepšovacie návrhy. Čím viac návrhov zamestnanec podal, tým vyššiu má nádej na výhru. Autor vyžrebovaného návrhu získal napríklad účasť na hokejových majstrovstvách sveta alebo zájazd na frankfurtský autosalón.
„V českej Škode losujú aj autá, my však dáme radšej drobný darček každému ako drahý dar jednému,“ poukazuje P. Nováček na nedávnu akciu. Pri nej každý zlepšovateľ dostal hrnček so zlepšovateľským logom. Išlo síce o vec za 50 korún, ale zároveň o niečo originálne, čo sa nedalo kúpiť v žiadnom obchode. A vedenie spoločnosti bolo samo prekvapené, ako výrazne narástol počet podaných návrhov práve počas trvania tejto akcie.
Boj proti neprítomnosti
Trochu iný pohľad na zlepšovanie má vedenie spoločnosti Continental Matador, s.r.o., Púchov. „Nepovažujeme za zlepšovací návrh, keď niekto posunie skrinku o dva metre len preto, lebo mu zavadzala,“ hovorí generálny riaditeľ podniku Petr Sehnal. „V Japonsku by to už zlepšovací návrh bol. My však nemusíme nekriticky preberať všetko japonské.“
V Continentale nie je zlepšovanie založené na jednotlivcoch, ale na tímovej báze. Výrobné náklady podniku sú prerozdelené na jednotlivé tímy. Ak tím minie vďaka zlepšeniam menej, ako sú pridelené náklady, zo vzniknutého zisku dostanú jeho členovia celoročné odmeny. Autorom návrhov sa okrem toho vyplácajú osobitné prémie.
Spoločnosť starostlivo sleduje aj prítomnosť na pracovisku. Pri maximálne efektívnej výrobe, o akú sa kaizen usiluje, môže aj vysoká práceneschopnosť všetko prekaziť. „Púchov je v podstate väčšia dedina, takmer každý zamestnanec tu má záhradku a kedysi sa často dával vypísať, aby na nej mohol robiť v pracovnom čase,“ vysvetľuje P. Sehnal.
„Odkedy sme zaviedli finančný bonus za celoročnú prítomnosť na pracovisku, péenky sa nám drasticky znížili.“ Za dôležitejšie ako peniaze však považuje generálny riaditeľ vysvetľovanie. Zamestnanci by mali pochopiť, že nesú spoluzodpovednosť za úspech celej firmy.
Právo zastaviť linku
Zodpovednosť je v kaizene dôležitý prvok. Robotník pri výrobnej linke by si nemal povedať: Neprekáža, že tento výrobok má drobný kaz, výstupná kontrola ho zachytí. V kaizen podniku by mal kvalitu sledovať každý. Ak robotník vidí na linke chybný kus, je oprávnený linku zastaviť a upozorniť na problém nadriadeného. Pretože ak sa chyba odstráni hneď v zárodku, môže sa zabrániť výrobe nepodarku, ktorý bude napokon vyradený a firme neprinesie žiaden zisk. Konečným cieľom je, samozrejme, vyrábať sto percent kvalitných výrobkov.
V klasickom podniku, kde by robotníka za zastavenie linky skôr potrestali, ako by to od neho vyslovene požadovali, je dosiahnutie stopercentnej kvality problematické. Súčasťou filozofie kaizenu je však tzv. manažment proti prúdu (upstream management). Klasický manažment rieši problémy, keď nastanú. Upstream management predvída, aké problémy by mohli nastať, a podniká opatrenia, aby vôbec nenastali.
Podniky v podniku
Takýto prístup panuje aj v Škode Auto, a.s., Mladá Boleslav. „Odstránenie chyby z rozrobeného výrobku je podstatne lacnejšie ako odstránenie chyby z hotového automobilu,“ vysvetľuje predseda dozornej rady podniku Vratislav Kulhánek.
„Kvalita sa preto kontroluje po každej výrobnej fáze.“ Ak si zamestnanec všimne chybu, je povinný označiť ju kartičkou. Modrá kartička znamená riziko poruchy, červená akútnu chybu, ktorú treba ihneď odstrániť. Takáto vizuálna komunikácia pomocou kartičiek či násteniek sa v kaizene nazýva kanban.
V Škode sú vytvárané tímy, ktoré sa majú radiť a vymýšľať, ako zlepšiť výkon či zvýšiť kvalitu. Vedenie spoločnosti uzatvára s každým tímom cieľovú dohodu. V nej sa tím zaväzuje na dosiahnutie istých cieľov. Zároveň sa tu spresní odmena za ich dosiahnutie.
„Jednotlivé linky fungujú čiastočne ako samostatné podniky,“ tvrdí V. Kulhánek. „Dodávatelia napríklad dodávajú materiál priamo konkrétnej linke na základe objednávok jej vedúceho.“ Vďaka tomu sa podarilo znížiť zásoby materiálu v Škode na päť dní.
A zásoby sú muda. V ideálnom kaizen podniku zásoby vôbec nie sú. Na základe objednávok zákazníkov sa objedná materiál, ktorý hneď po privezení putuje do výroby, odkiaľ sa hotové výrobky vzápätí expedujú k zákazníkom. Dosiahnuť takýto stav v podniku, ktorý vyrába dvetisíc áut denne, je však podľa V. Kulhánka ťažké. Nie však nemožné. Kaizen je totiž nikdy sa nekončiaci proces, smerujúci k čoraz náročnejším cieľom.
Foto – AFP a Lydie Černá (2)
