Rob McEwen, šéf ťažobnej firmy Goldcorp, sa viac nemohol pozerať na to, ako hlavné ložisko zlata upadá a jeho podnik zomiera. Vedel, že ak ho chce zachrániť, potrebuje prelomiť tradície a spochybniť niektoré základné predpoklady, ktorými sa roky riadil.
Inšpiráciu našiel sčasti v princípe, akým je vyvíjaný softvér typu open-source. Sprístupnil na internete všetky geologické informácie o ložisku, ktoré firma mala. A ponúkol odmenu za najlepšie odhady a metódy, ktoré by pomohli nájsť nové zlaté žily.
Prekvapivý ohlas
Výzva sa rozšírila k tisíckam ľudí na celom svete. Zaujala študentov, konzultantov, fyzikov, matematikov, aj vojakov. Do ťažobnej spoločnosti prišli nečakané nápady a riešenia.
Vyše štyri pätiny z 55 novoidentifikovaných cieľov boli pozitívne. Firma odhadla, že nové náleziská skrývajú zlato za niekoľko miliárd dolárov. Trhová kapitalizácia Goldcorp mnohonásobne narástla. A koľko ju to celé stálo? Necelých šesťstotisíc dolárov.
Príbeh, ktorý opisujú Don Tapscott a Anthony Williams v knihe Wikinomics: How Collaboration Changes Everything, nie je vo firemnom svete ojedinelý. Iný príklad prináša magazín Harvard Business Review.
Procter & Gamble zásadne zmenil inovačný proces, ktorý prispel k zdvojnásobeniu trhovej hodnoty firmy. Jej manažéri si uvedomili, že s modelom výskumu a vývoja z konca 80. rokov nedokážu zabezpečiť rast, aký by si akcionári firmy želali.
- NEPREHLIADNITE SÚVISIACI ČLÁNOK:
- 125472>Inovatívni musia byť aj informatici
Interné inovácie potrebovali rozšíriť o nový zdroj nápadov. Po zmene pripadajú na každého vývojára vnútri Procter & Gamble najmenej dve stovky kvalifikovaných vývojárov spoza firemných hraníc.
Dokonca aj tradične konzervatívny farmaceutický priemysel decentralizuje vývoj. Podporuje spoluprácu s partnermi a sprístupňuje proprietárne informácie verejnosti. Cieľ? Urýchliť a zlepšiť inovácie.
Napríklad Novartis zverejnil na internete genetické informácie o cukrovke. Dúfa, že viac očí a mozgov dokáže dáta lepšie využiť. Rovnaký efekt očakáva Pfizer.
Firma dala takisto na web informácie, ktoré predtým držala pod pokrievkou. Dáta, ktoré dnes zverejňujú, považovali farmaceutickí hráči v minulosti za prísne tajnú konkurenčnú výhodu.
Inovatívni zákazníci
Hľadať nové myšlienky a nápady na riešenie problémov v externom prostredí je prirodzené. Mnohé podnikové inovácie v súčasnosti pochádzajú zvonku a nie zvnútra firmy. Jedným z najlepších zdrojov nových nápadov bývajú zákazníci.
Typickí spotrebitelia sú pasívni. Používajú veci, ktoré vyvinú iní. No niektorí konzumenti by najradšej produkty, ktoré vlastnia, neustále vylepšovali. Anglický výraz Prosumers, ktorý vznikol zo slov producer (výrobca) a consumer (konzument), označuje kategóriu ľudí, ktorí spoluvytvárajú produkt s výrobcom.
Termín pochádza od futurológa Alvina Tofflera, ktorý už v roku 1980 v knihe The Third Wave predpovedal, že roly výrobcov a spotrebiteľov sa začnú prelínať. V jeho vízii podniky hromadne „customizujú“, čiže masovo vyrábajú produkty vysoko prispôsobené individuálnym požiadavkám ľudí.
Predpovede A. Tofflera staré vyše štvrť storočia sa napĺňajú. Eric von Hippel v knihe Democratizing Innovation dokazuje, že používatelia produktov a služieb – či ide o firmy alebo jednotlivcov – dokážu inovovať sami pre seba, vo svojom vlastnom záujme.
A že takýto používateľský prístup je lepší ako tradičný centrálny podnikový model výskumu a vývoja. Napokon, zákazníci najlepšie vedia, čo chcú. Oni získavajú výhody používaním produktu či služby, zatiaľ čo dodávateľ neprofituje z používania, ale z predaja.
Trend, smerujúci k demokratizácii inovácií, vidno na IT produktoch, napríklad softvéry, rovnako ako na fyzických výrobkoch. Ako príklad uvádza E. Hippel windsurfingy, ktoré spoluvyvíja už roky neformálna skupina nadšencov tohto vodného športu.
Wikinómia
D. Tapscott a A. Williams pre nové spôsoby spolupráce a inovácií vymysleli pojem wikinomics. Vznikol z havajského výrazu wiki (rýchly, čulý) a z časti anglického slova economics. Rovnako pomenovali aj svoju knihu. V nej na príkladoch z umenia, zo školstva aj z ťažkého priemyslu dokazujú, že podnikanie a celú ľudskú spoločnosť menia nové sily.
- Štyri princípy Wikinomiky
- Otvorene komunikujte a stierajte hranice, tak ako pri vývoji open-source softvéru.
- Spolupracujte priamočiaro a všetkými smermi, nielen hierarchicky zhora nadol.
- Sprístupnite a využívajte čo najviac informácií elektronicky, tak ako ľudia využívajú digitálnu hudbu v peer-to-peer sieťach.
- Smerujte firmu na globálne trhy, napriek tomu, že tam nájdete novú konkurenciu.
PRAMEŇ: Don Tapscott a Anthony D. Williams, Wikinomics: How Collaboration Changes Everything, 200
Potenciálny prínos ľudí z externého prostredia – či ide o zákazníkov, alebo výskumníkov a vedcov, ktorí s podnikom nemajú nič spoločné, – rastie popri tom, ako sa zlepšujú a zlacňujú počítačové a komunikačné technológie. Tie nie sú hlavným štartérom pre zmeny, ktoré nastávajú v inovačných stratégiách. Ale ide o základné ingrediencie, bez ktorých by podniky bez mantinelov mohli iba sotva existovať.
Tradičná firma má jasné a striktné hranice. Jej zámerom je pritiahnuť na svoje územie najlepšie talenty.
Citlivé informácie a procesy sú v nej pod prísnou kontrolou. V spoločnosti, ktorá sa riadi princípmi wikinómie, hranice erodujú. Lebo manažéri vedia, že viac ľudí a myšlienok ako vnútri podniku sa nachádza mimo neho. A chcú ich využiť.
Inovátorova dilema
D. Tapscott a A. Williams pripomínajú, že otváranie podnikových hraníc nie je novinka. Viaceré firmy už roky outsourcujú výrobu aj iné činnosti v low-costových krajinách.
Namiesto toho, aby externé výrobné kapacity vnímali ako podriadené organizačné jednotky, považujú ich za partnerov. To znamená, že napríklad čínskej továrni nepošlú iba presnú technickú špecifikáciu produktu, ktorý chcú vyrobiť. Umožňujú partnerovi zasiahnuť do dizajnu. Robia to tak napríklad Boeing či BMW.
No predstava o zdieľaní firemných informácií vrátane takých, ktoré sú považované za duševné vlastníctvo, je pre viacerých manažérov a podnikateľov hrozivá. Pristúpiť na takúto hru znamená, že šéf podniku musí dôverovať jednotlivcom, ktorých nikdy nestretol. Lebo väčšinu práce robia masy ľudí bez akýchkoľvek príkazov, usmerňovania a záväzkov k firme.
Nejde o jednoliaty proces, ktorý ide jedným smerom ako v tradičnom podniku. Je demokratický, nesúvislý a nepredvídateľný, preto môže nabrať neočakávaný smer. A toho sa mnohí lídri zľaknú.
Kto sa rozhodne zapojiť do firemného života cudzích ľudí, len rozhodnutie samo čo a v akej miere sprístupniť mimo podniku mu pravdepodobne spôsobí dlhý hlavybôľ. Zdieľať priveľa môže byť hrozba pre konkurenčnú výhodu. Skromnou ponukou manažér riskuje, že výzva podieľať sa na vývoji alebo riešení problému zaujme len málo ľudí, pripomínajú autori Wikinomics.
Sila skupiny
Dobrý príklad, akú silu má nekoordinovaná masa ľudí, dáva vývoj open-source softvéru a internetovej encyklopédie Wikipedia. V obidvoch prípadoch je autorom kolektív jednotlivcov roztrúsených na celom svete, ktorí sa v drvivej väčšine prípadov nikdy nestretli a nepoznajú sa ani na diaľku z virtuálnych komunít.
Prirodzene, kritici môžu namietať, že Wikipedia nie je presná, lebo v kolektíve anonymných autorov sa vždy nájdu aj takí, ktorí nemajú dobré úmysly. No D. Tapscott a A. Williams pripomínajú, že presnosť online encyklopédie sa neustále zlepšuje, pretože kráča rovnakou cestou dospievania, akou išiel open-source systém Linux.
Komerčné produkty prechádzajú formálnymi vývojovými cyklami a finálna verzia sa na trhu neobjaví, pokiaľ si výrobca nemyslí, že v nej vychytal všetky väčšie muchy. Projekt, vyvíjaný virtuálnou komunitou, býva dostupný na internete hneď od začiatku.
Dobrovoľníci zo všetkých kútov sveta ho potom dolaďujú. Tento spôsob spolupráce a experimentovanie celý vývoj zlacňuje.
Motivácie
Dôležitá otázka znie, čo motivuje ľudí, aby priložili ruku k akémukoľvek dielu, bez toho, aby z toho mali finančný osoh. Otázku skúmali v ostatných rokoch viaceré štúdie. Výsledky ukázali, že tak často robia iba pre vlastné potešenie, pre prospech širšej komunity, alebo veria v prínos pre celú spoločnosť.
Yunwen Ye z Coloradskej univerzity a Kouichi Kishida z japonských laboratórií SRA Key Technology skúmali, prečo softvéroví vývojári z celého sveta venujú voľný čas a znalosti programovaniu bez akejkoľvek finančnej odmeny. Prišli na to, že ide o vnútorné aj vonkajšie faktory, ktoré ľudí motivujú k účasti na vývoji softvéru.
Argumentujú, že jednou z hlavných hnacích síl, je učenie. Pretože to poskytuje vnútorné uspokojenie, ktoré je základným predpokladom na akúkoľvek činnosť, robenú bez vonkajšej motivácie. Čiže peňazí alebo iných materiálnych odmien.
V open-source komunite sa vývojári učia jeden od druhého, pretože o nové znalosti sa delia s ostatnými. S učením súvisia aj externé motivátory – najlepší vývojári získavajú väčší vplyv v komunite a vyšší spoločenský status aj mimo nej.
Motivácie, ktoré fungujú pri vývoji open- -source softvéru aj pri tvorbe Wikipedie, zaberajú aj na zapojenie spotrebiteľov do inovácií. E. Hippel v Democratizing Innovation tvrdí, že ľudia, ktorí priložia ruku k spoločnému dielu, neočakávajú za venovaný čas priamu odmenu. A výsledky svojej práce nebudú tajiť. Bez problémov ich sprístupnia iným.
Dobrá správa pre firmy, ktoré chcú využiť externistov na riešenie svojich problémov, – tak ako to urobil Goldcorp – je zistenie Olivera Alexyho a Martina Leitnera z mníchovskej TUM Business School. Rovnako ako Y. Ye a K. Kishida skúmali motivácie pri vývoji open-source softvéru a okrem iného prišli na to, že finančná odmena zvyšuje celkovú motiváciu zapojiť sa do projektu.
Trh s myšlienkami
D. Tapscott a A. Williams predpovedajú, že rovnako ako softvérové nástroje na spoluprácu menia podniky, tak web navždy zmení spôsob, akým vedci vzájomne spolupracujú, publikujú a narábajú s informáciami.
V starovekom Grécku sa ľudia stretávali na trhoch, kde veľkí filozofi rozdávali svoju múdrosť. V súčasnosti sa množstvo nových myšlienok a nápadov objavuje na špecializovaných virtuálnych trhoch.
Wikinomics uvádza aj príklad – službu InnoCentive, ktorá spája desiatky tisíc vedcov zo všetkých kútov sveta. A hlavne, prepája ich s podnikmi, ktoré chcú využiť ich know-how.
Namiesto toho, aby sa firma sama trápila riešením problému, zverejní požiadavku na webe a čaká, aké riešenie z virtuálnej vedeckej komunity vylezie. Prípadne sa môže poobzerať, aké myšlienky a nápady InnoCentive ponúka. Pretože ide o trh, na ktorom sa dá speňažiť know-how, ktoré podnik práve nevyužíva, alebo vôbec nevie využiť.
Napríklad Procter & Gamble v minulej dekáde zužitkovávala iba desatinu vlastných patentov. Minulý týždeň sa na webe InnoCentive dali nájsť problémy, za vyriešenie ktorých ponúkali zadávatelia odmeny do výšky jedného milióna dolárov.
- Odmeny vo svete podnikania
- V 18. storočí britský parlament ponúkol štedrú odmenu 20-tisíc libier (v súčasných cenách 6 miliónov libier) tomu, kto príde na to, ako presne určiť zemepisnú dĺžku pri plavbe lodí na mori. Isaac Newton si vtedy myslel, že odpoveď nájde v astronómii. No súťaž napokon vyhral John Harrison, ktorý pôvodne vyrábal hodinky z dreva. Po 30 rokoch experimentov napokon ako prvý na svete vyrobil lodný chronometer, ktorý problém vyriešil.
- V roku 1919 majiteľ hotela Raymond Orteig ponúkol 25-tisíc dolárov tomu, kto prvý preletí trasu z New Yorku do Paríža bez prestávky. Päť rokov sa k letu nikto neodhodlal, ale R. Orteig sa nevzdal a vyhlásil súťaž znovu. O prelet sa neúspešne pokúsilo viacero vtedy známych letcov, ale výzvu napokon ako prvý zvládol až v roku 1927 neznámy letec Charles Lindbergh. Rýchlo sa stal americkým národným hrdinom. Záujem verejnosti o leteckú dopravu rozkvitol a akcie leteckého priemyslu vzlietli nahor.
- V roku 2002 nezisková organizácia X Price Foundation vyhlásila súťaž o 10 miliónov dolárov. Jej zámerom bolo podporiť rozvoj nízkonákladových letov do vesmíru. Cenu vyhral v roku 2004 Burt Rutan, ktorý navrhol vesmírne lietadlo SpaceShipOne. Náklady na vývoj, ktorý financoval spoluzakladateľ Microsoftu Paul Allen, boli desaťnásobne vyššie ako získaná odmena.
PRAMEŇ: Wikipedia
Foto – Profimedia.cz
