Konkurencieschopnosť firmy sa dá zvyšovať rôznymi spôsobmi. Nákupmi moderných technológií, zavádzaním nových produktov, ale najmä znižovaním nákladov. Kým väčšina high-tech inovácií vychádza z výskumno-vývojových oddelení či laboratórií, drobnejšie inovácie nemusia. Ich prínos však nie je zanedbateľný. A využitie ľudského kapitálu, ktorý disponuje skúsenosťami, nemusí nevyhnutne znamenať drahé akvizície výskumníkov či manažérov expertov.
„Zlepšovací systém v našej spoločnosti vychádza z myšlienky, že pracovníci by sa nemali deliť na tých, čo rozmýšľajú, a tých, čo pracujú. Každý pracovník by mal využívať aj svoj rozum a skúsenosti,“ myslí si vedúci odboru priemyselného inžinierstva púchovského Matadoru Pavol Kucej. Firmy totiž môžu ťažiť z kapitálu, ktorý si dlhodobo budujú, teda z radových zamestnancov.
Práve tí totiž vďaka každodennému kontaktu so svojou pracovnou činnosťou najlepšie vedia o rezervách a problémoch, pričom často poznajú aj ich najlepšie riešenie. Dobre fungujúce zlepšovateľstvo bežných zamestnancov je významnou konkurenčnou výhodou.
Úspory, ktoré realizácia týchto nápadov prináša, sa často pohybujú až v miliónoch korún. Odmeny však v desať-, najviac státisícoch.
Nezanedbateľné úspory
To, že využitie zlepšovateľského potenciálu radových zamestnancov z prevádzkarní má pre firmu mimoriadny prínos, však jednoznačne ukazuje príklad U.S. Steelu Košice.
Zlepšovacie návrhy jeho zamestnancov spoločnosti priniesli napríklad minulý rok výrazné úspory. „Na jednu tonu vyrobenej ocele to znamenalo úsporu takmer 20 dolárov,“ spresňuje hovorca spoločnosti Ján Bača.
Ako dodáva, po prvom roku pôsobenia amerického koncernu v Košiciach všetci predpokladali, že bude čoraz ťažšie dosiahnuť zníženie nákladov vďaka aktivite zamestnancov. „Program však už nie je o hľadaní rezerv, ako to bolo na začiatku. Zamestnanci prichádzajú s cennými nápadmi ovplyvňujúcimi produktivitu a kvalitu výroby,“ hovorí. Potvrdzuje to podľa neho aj trend rastúceho počtu nápadov a projektov.
Pracovníkom z pozinkovacej linky sa napríklad podarilo optimalizovať vrstvu zinku, ktorý sa nanáša na oceľové plechy. Predtým ho dávali priveľa, takže náklady na výrobu boli zbytočne vysoké. Na druhej strane ho zase nemohli dávať ani príliš málo, keďže plechy musia mať určité vlastnosti i životnosť. „Nešlo teda len o určenie správneho množstva zinku, musela sa tomu prispôsobiť aj pozinkovacia linka i procesy na nej,“ ozrejmuje J. Bača.
„Oceliarsky priemysel je ostro konkurenčný. V budúcich rokoch sa životaschopné podniky odlíšia práve vďaka kreatívnym zamestnancom,“ vidí nevyhnutnosť zapájania zamestnancov do inovačných procesov vo firme aj prezident košického U.S Steelu Christopher J. Navetta.
Aj relatívne malé nápady však môžu priniesť nezanedbateľné úspory. Zoraďovač lisov v Automotive Tower upozornil na veľkosť prístrihu platne plechu, ktorý spoločnosť následne zmenšila. „Zmena prístrihu nám ušetrí ročne približne 160-tisíc korún,“ vysvetľuje personálny riaditeľ tejto malackej firmy Milan Kužma.
Ťažšie vyčísliteľné sú úspory, ktoré spoločnosť dosiahne vďaka zamestnancovi – amatérskemu programátorovi. Ten navrhol softvér na sledovanie firemných a súkromných telefonických hovorov, čím ušetril čas účtovníčkam, spresňuje M. Kužma. Sumárne informácie o úsporách dosiahnutých vďaka nápadom zamestnancov však v Automotive Tower nevedú.
Púchovský Matador si takúto štatistiku vedie. Za posledné dva roky dosiahli ekonomické prínosy z realizovaných zlepšení vyše 21 miliónov korún. Na odmenách pritom vyplatil jeden a pol milióna korún. Jedným z významných návrhov bola aj optimalizácia spotreby pary. Na jeho základe sa vďaka cyklovaniu pary znížila jej spotreba. Ročný finančný prínos tohto návrhu pre Matador vyčísľuje P. Kucej na viac ako päť miliónov korún.
Najvyššia odmena, ktorú Matador vyplatil v posledných rokoch na menšie inovácie, dosiahla 170-tisíc korún. Za návrh spôsobu pokladania prekrývacieho nárazníka i za zariadenie, ktoré tento proces realizovalo, ju získal zamestnanec podniku.
Systémy
Inovácie a zlepšovanie firemných procesov od zamestnancov hrajú dôležitú úlohu aj v najväčšej slovenskej automobilke Volkswagen. „V rokoch 1992 – 1999 zabezpečovalo plnenie cieľov stáleho zlepšovania oddelenie optimalizácie výroby.
V prvých rokoch vychádzalo z japonského kaizenu, zameraného najmä na individuálne zlepšovanie v malých krokoch a nemeckého KVP 2000, orientovaného na cielené tímové zlepšovanie,“ vysvetľuje Vladimír Ušák z oddelenia manažmentu ideí automobilovej spoločnosti. Koncernový systém manažmentu ideí zaviedli v bratislavskej a martinskej prevádzkarni pred piatimi rokmi.
Na účasť na zlepšovaní motivuje Volkswagen svojich zamestnancov prostredníctvom finančných odmien, ale aj vecnými cenami v jednotlivých motivačných akciách. „Hlavnú úlohu v motivácii musí zohrávať jednoznačne priamy nadriadený v dennom kontakte so svojimi spolupracovníkmi,“ tvrdí V. Ušák. V každej organizačnej jednotke im pomáha koordinátor manažmentu ideí.
Náklady na realizáciu zlepšení znáša vo Volkswagene oddelenie, ktoré má z návrhu osoh. Na zlepšovacích návrhoch môžu zamestnanci pracovať mimo pracovného času v priestoroch podniku. „V niektorých prípadoch môže zamestnanec realizovať nápad aj v pracovnom čase, ak je to nevyhnutné a súhlasí s tým jeho nadriadený,“ dodáva V. Ušák.
Návrhy podávajú zamestnanci svojim priamym nadriadeným. Tí posudzujú v súčinnosti s odborníkmi z podporných útvarov kvalitu a efektívnosť navrhovaných riešení a rozhodujú o ich nasadení alebo zamietnutí, vysvetľuje V. Ušák systém podávania návrhov. Predpokladané úspory kalkulujú a vyhodnocujú zlepšovatelia a riadiaci pracovníci spolu s oddelením kontrolingu.
Púchovský Matador rozlišuje systém zlepšovania na dva piliere – tímové a individuálne zlepšovanie. To tímové sa realizuje hlavne prostredníctvom projektového riadenia a workshopov. Pri individuálnom zase rozlišujú jednoduché zlepšovanie, v rámci ktorého návrhy schvaľujú a realizujú priamo na príslušnom úseku, odkiaľ vyšiel.
V prípade návrhov s vyšším ekonomickým prínosom sa schvaľujú na viacerých odborných útvaroch. „Počet zlepšení s vyšším ekonomickým prínosom je v priemere sto za rok. Jednoduchých zlepšení bolo v rámci spoločnosti približne tisíc,“ dodáva.
V ZSNP, a.s., Žiar nad Hronom sa zlepšovacími návrhmi zaoberá odbor investícií a to od podania návrhu, cez realizáciu až po vyhodnotenie a odmeňovanie. „Zlepšovateľ je však prítomný počas celého procesu. Niekedy návrh realizuje sám, ak potrebuje pomoc, poskytneme mu ju. Či už ide o materiálnu pomoc alebo v podobe odborníkov,“ vysvetľuje hovorkyňa spoločnosti Marta Žabková.
V ostatných dvoch rokoch, dopĺňa, podali zamestnanci firmy šesť zlepšovacích návrhov, z nich firma štyri realizovala. Týkali sa energetických úspor, bezpečnosti práce i zlepšenia pracovných podmienok.
Finančná motivácia
Samo ohodnocovanie zamestnancov je predovšetkým o finančných odmenách. Priamo v súvislosti so zlepšovacími návrhmi a riešením inovatívnych úloh minulý rok v košických oceliarňach vyplatili 9,6 milióna korún.
Z úspor, ktoré firme priniesli, však profitujú všetci zamestnanci. Tým vďaka nim vyplatili vlani 180 miliónov korún. „Toto vystihuje časť zisku, ktorý sa dosiahol vďaka úspore nákladov. Na variabilnej platbe ku mzdám, ktorá sa rozdeľuje z čistého zisku spoločnosti, sa podieľajú nielen autori úspešných projektov,“ vysvetľuje J. Bača. Ako dodáva, iniciatíva v programoch úspor sa premieta aj do hodnotenia zamestnancov, čo má priamy dosah na ich kariéru vo firme.
Zamestnanci Volkswagenu dostávajú za realizované návrhy finančné odmeny podľa metodiky dohodnutej s vedením spoločnosti, najviac však štvrť milióna korún. Maximálnu finančnú odmenu vyplatil Volkswagen v minulom roku štyrikrát.
„Najvýnosnejšie riešenia boli zamerané najmä na úspory prepravných nákladov, balenie dielcov, na zmenu programov výrobných zariadení i na elimináciu poškodených dielcov a nepodarkov,“ vyratúva V. Ušák. Odmeny za zlepšovacie návrhy vypláca Volkswagen z dosiahnutých úspor.
Finančná motivácia zamestnancov je dôležitá aj podľa hovorcu Mondi BP SCP Ružomberok Mateja Hlôšku. Aj v prípade ružomberskej celulózky sa odvíja od dosiahnutých úspor. Odmena inovátorovi predstavuje približne desať percent z čistých úspor, ktoré firma dosiahne za dva roky využívania návrhu. Maximálna hranica je dvestotisíc korún.
„V prípade, že nie sú merateľné úspory, ako napríklad pri návrhoch v oblasti bezpečnosti práce, máme oceňovacie bonusy,“ dodáva M. Hlôška. Ekonomickú efektivitu zlepšovateľských aktivít v prípade Mondi BP SCP Ružomberok ilustruje aj príklad návrhu úspor chemikálií v bieliarni vo výrobe celulózy. Realizácia opatrenia firmu stála iba 40-tisíc korún, zamestnancovi vyplatila ako odmenu dvestotisíc korún. Dosiahnuté úspory však vyčíslili na viac ako päť miliónov korún.
Nielen o peniazoch
Finančné odmeny zamestnancov však nie sú podľa firiem jedinou motiváciou na zlepšovateľské aktivity. „V ZSNP sa stretávame aj s postojom zamestnanca zlepšovateľa, z ktorého je zrejmé, že mu v prvom rade ide o samu vec, vlastnú realizáciu a odmena je až na druhom mieste,“ tvrdí M. Žiaková.
K tomu sa pripája M. Kužma zo spoločnosti Automotive Tower. „ Motiváciou sú väčšinou financie, prípadne možnosť postupu, ale často aj to, že si zamestnanci takýmto zlepšovákom uľahčia vlastnú prácu,“ tvrdí.
Prínos zapájania pracovníkov firiem do inovačných procesov však nevidia oslovené podniky iba v úsporách nákladov. Predovšetkým v oblasti bezpečnosti práce je aktivita radových zamestnancov priam nevyhnutná.
„Nebezpečné činnosti vie stále najlepšie pomenovať ten, kto sa s nimi bezprostredne stretáva na pracovisku,“ vysvetľuje J. Bača. Nie každý návrh automaticky znamená zníženie nákladov. V prípade zvyšovania bezpečnosti na pracovisku však v konečnom dôsledku z dlhodobého hľadiska prínosy nastanú. Vyššia bezpečnosť znižuje riziko úrazov, a teda aj riziko, že spoločnosti bude chýbať zapracovaný skúsený pracovník.
Za dôležitý prínos inovačných aktivít radových zamestnancov označujú firmy aj budovanie určitej lojality. „Zlepšovateľstvo je aj prejavom vzájomného vzťahu zamestnanca a firmy,“ tvrdí M. Žabková zo žiarskej hlinikárne. „Ide o pocit lojality a hrdosti na to, že pracujem pre podnik. Zároveň to vytvára zdravú rivalitu medzi divíznymi závodmi,“ vysvetľuje zase pohľad U.S. Steelu Košice J. Bača.
Foto - Archív, Milan Illík
