Ponuku šéfovať dominantným Slovenským telekomunikáciám prijal až na druhý raz. Mal pred sebou neľahkú úlohu. Rozhýbať obézneho molocha si okrem iného žiadalo prepustiť tisícky ľudí. Ťažký spánok z toho nemal a vie, že prežiť bez toho nešlo. Generálny riaditeľ Slovak Telekomu a člen Predstavenstva T-Mobilu Slovakia Miroslav Majoroš si na politicky korektné klišé veľmi nepotrpí.
Keď ste nastúpili z vedúcej pozície česko-slovenskej IBM do Slovenských telekomunikácií, vraj sa vás pýtali, či ste sa nezbláznili. Vy ste odpovedali, že nie, ale že možno až keď nastúpite. Prešlo päť rokov a vyzeráte celkom vo forme.
To ste ma mali vidieť pred piatimi rokmi, aký som bol fešák.
Skončilo to teda lepšie, ako ste čakali?
Tak to sa ma fakt ešte nikto nespýtal. Ale asi áno. Pôvodne som si myslel, že tu prežijem dva-tri roky. Je to lepšie, čo sa týka výsledkov, ale čo sa týka práce, narobili sme sa veľa. Nielen ja, ale aj všetci ostatní kolegovia. Čakal som, že budeme riešiť iný druh problémov, ale nie je to také zlé, ako to mohlo byť.
Pôvodne ste študovali zvuk a obraz. To veľmi nevyzerá, že by ste sa chystali na kariéru vrcholového manažéra. Vedeli ste si vtedy predstaviť, ako to skončí?
Kto by sa v sedemdesiatych rokoch chystal na kariéru vrcholového manažéra? To by som musel študovať marxizmus-leninizmus. Vôbec som o tom neuvažoval, ani vo sne. Ale mnohí ľudia na Slovensku, napríklad aj špičkoví bankári, majú technické vzdelanie. Vtedy veľa ľudí chodilo na „techniku“, aby sa vyhlo politickým vedám, nakoniec mnohí by sa na inú školu ako „techniku“ ani nedostali. Je to odbor, ktorý funguje v každom režime, elektróny behajú stále z jednej strany na druhú, či sú pri moci komunisti alebo ktokoľvek iní.
Kde sa udiala vaša konverzia zo zvukára na manažéra?
Stále sa cítim byť zvukárom, hoci som už mnohé veci pozabúdal. Krátko po vypuknutí revolúcie v televízii odvolali všetkých manažérov a volili sa noví. A mňa moji kolegovia zvolili za vedúceho. Tak som sa stal vedúcim odboru dabingu a postupne vedúcim zvukovej techniky, celej techniky, televízneho štúdia Bratislava, čiže celej Mlynskej doliny, a štatutárnym zástupcom ústredného riaditeľa. A keď odstúpil, bol som poverený na niekoľko mesiacov viesť celú televíziu. Ale to už bola labutia pieseň. Ja som to robiť nechcel, a preto som ani nekandidoval vo voľbách na pozíciu nového ústredného riaditeľa Slovenskej televízie. Následne na to som musel nedobrovoľne z STV odísť, a tak som sa musel začať obzerať.
Vtedy prišla ponuka z IBM?
Neprišla. Musel som sa im vnútiť. IBM o mne nevedelo, nepohyboval som sa v tých kruhoch. Niekoľko mesiacov som bol bez zamestnania. Cez príbuzného som sa dozvedel, že IBM hľadá človeka na obchodnú pozíciu. Nikdy som to nerobil, ale povedal som si, že to skúsim. A nejakou náhodou ma prijali.
To bola tiež náhoda, keď vás o niekoľko rokov povýšili na generálneho riaditeľa pre Česko a Slovensko?
Najprv som bol obchodný riaditeľ preTo už som sa potom musel snažiť. priemysel, potom pre Slovensko a následne pre obe krajiny.
Ostatne, v súvislosti s vašimi prechodmi medzi STV, IBM a ST som nevystopoval, že by ste prestupovali do odborov či funkcií, s ktorými ste mali predtým skúsenosť. Hľadali headhunteri pre vedúcu pozíciu v telekomunikáciách predovšetkým niekoho, kto vie manažovať?
V čase, keď som dostal ponuku pracovať pre Slovenské telekomunikácie (dnes Slovak Telekom – pozn. Profit), som bol už pomerne úspešný človek. A možno hľadali headhunteri niekoho, kto bol Slovák, ale prichádzajúci z iného prostredia. Vtedy som už tretí rok pôsobil v IBM v Prahe, teda som bol z prostredia štandardnej firmy, ktorá má tiež skúsenosť s telekomunikáciami. Spoločnosť IBM spravovala najväčšiu telekomunikačnú sieť na svete, čo málokto vie. Predala ju až v roku 1998.
Vedeli v ST, že už dva roky máte odpojenú pevnú linku?
O tom som sa s nikým nebavil. Nahnevali ma, tak som ju zrušil. V deväťdesiatych rokoch bol stále ešte ťažký „socík“, aj telekomunikácie tak fungovali. Ale v čase, keď ma oslovili, sa to už trochu zmenilo. Už to bola iná firma.
Prijali vás ako človeka na zmeny. Pomohlo, že ste problém vnímali z nadhľadu ako bytový zákazník?
Že som to bral z nadhľadu, bol asi dôvod, prečo som sa naozaj nezbláznil. V Česku sme spolupracovali s Českým Telecomom a bolo to tam veľmi podobné.
Ponuku ste však na prvý raz zavrhli.
Ani som sa tým seriózne nezaoberal. V IBM som bol veľmi spokojný a verím, že som mal pred sebou slušnú kariéru. ST som odmietol bez toho, že by som poznal detaily. Ale keď mi urobili ďalšiu ponuku aj s detailmi, začalo to byť zaujímavé.
Čo vás presvedčilo?
Bol v tom aj finančný moment, ale i to, že som sa mohol vrátiť na Slovensko. Robili sa reformy a zdalo sa mi zaujímavé prísť. Z pracovných aj osobných dôvodov. A predsa, v istej chvíli máte vek a skúsenosti a láka vás vykonať niečo s naozaj veľkou firmou.
IBM bola progresívna firma, Telekom mal pevné linky... Azda sa netreba čudovať vašim známym, ak to pokladali za manažérsky masochizmus.
Po pár rokoch mohli pochopiť, o čo išlo, lebo aj tento dinosaurus zhodil na váhe a stal sa pohyblivejším. Naše súčasné technológie sú na špičke v Európe a možno i na svete. Kompletne sa zmenila štruktúra produktov. Keď som prišiel, z deväťdesiatich percent boli naše produkty na základe hlasu, dnes je to menej ako polovica. Už i my sme progresívni.
Keď ste nastupovali do funkcií, nemali ste manažérske skúsenosti ani vzdelanie. Čo je vlastne tým najlepším pre dobrého manažéra?
Ľudia vám musia veriť. Dlhodobo. Hovorí sa o čarovnom prvom dojme, ale keď máte s niekým pracovať roky, tridsaťsekundový imidž vyprchá a ľudia začnú vidieť, kto je za ním naozaj. A preto som ku každému nie konzistentne dobrý alebo konzistentne zlý, snažím sa byť konzistentne spravodlivý. Ľudí však nemôžete sústavne dostávať do situácií, ktoré nemajú radi. Treba dlhodobo robiť to, čo verejne hovoríte. Ak chcete ľudí niekam doviesť, musíte si získať ich dôveru. A je jedno, či riadite takú alebo onakú firmu, technika sa dá naučiť vždy. Pretože som si uvedomoval, že mám deficit manažérskych znalostí, začal som študovať na City University v Bratislave, odkiaľ mám niekoľko certifikátov. V IBM som to už nestíhal, musel som to suplovať neskôr manažérskymi kurzami na Harvarde a Stanforde.
Dali vám niečo?
Určite áno. Tieto kurzy sú postavené na základe „case studies“, prípadových štúdií. Nedajú vám vydýchnuť, robíte šesť dní v týždni od rána do večera. Ale prednášajú vám to ľudia, ktorí sú neuveriteľne zdatní a vzdelaní, v blízkom kontakte s praxou. Keď máte možnosť robiť prípadovú štúdiu na firme Motorola s človekom, ktorý firmu sleduje od jej vzniku, robí im poradcu a pozná všetkých jej manažérov, je to naozaj skúsenosť, ktorú inde nezískate. Nie sú to profesori, ktorí celý život strávia len na škole.
„Generáli“ radi hovoria, že za ich úspechom stojí najmä schopnosť vybrať si správnych ľudí. Vy za osobnú výzvu považujete prácu s ľuďmi, ktorých ste si nevybrali.
V akciovej spoločnosti nášho typu majú akcionári svoj názor a ľudí vám navrhnú. Mám právo veta, ale nemôžem si vybrať vlastný tím. Dôležité však je, ako to funguje, a nie kto ich vybral. Momentálne som veľmi spokojný so súčasným tímom. Vieme sa dohodnúť, náš cieľ je spoločný.
ST boli ešte pred niekoľkými rokmi obézny moloch s nie najlepším imidžom. Prepustili ste päť tisícok ľudí. Nebol okolo toho veľký humbug. Ako sa to dá?
Ale nieTo nemôžem povedať do novín, je to interné firemné know-how. je to jednoduché. Dôležité je, aby si zamestnanci uvedomili, že reštrukturalizačné procesy nie sú kratochvíľou manažmentu, ale nevyhnutnosť. Trh nám nedovolí byť obézni a pomalí, takí na trhu zaniknú. Prudko sa zliberalizoval a nad nami nikto nerozprestrel ochranný dáždnik. Navyše s technológiou, ktorá nebola populárna, trend bol smerom k mobilným telefónom. Pokiaľ sme sa chceli zachrániť, museli sme sa zoštíhliť. A väčšina ľudí vo firme to pochopila. S odborármi sme absolvovali veľa stretnutí, kde sme museli hovoriť do detailov a presviedčať. A druhá vec je slovenská legislatíva, ktorá nám umožnila prepúšťať. Odborári síce majú silnú pozíciu, ale v odôvodnených prípadoch nemôžu prepúšťaniu zabrániť. Na rozdiel od silne sociálne orientovaných krajín ako Francúzsko a Nemecko je to pre náš biznis stále veľká výhoda.
V kuloároch sa hovorí o spojení T-Comu a T-Mobilu.
K úplnému spojeniu, teda včleneniu jednej spoločnosti do druhej, nedôjde. Môže sa o tom hovoriť preto, lebo sa integrujú naše predajne a je to pomerne viditeľný krok. Od januára budú všetky v jednom dizajne, teda jedna predajňa bude predávať všetky druhy našich produktov a služieb, od fixných po mobilné.
Úbytok pevných liniek klesá i v Nemecku, ale tam k stabilizácii Deutsche Telekomu nedošlo. Nechodia vám z „matky“ nazerať do kuchyne, ako sa to robí?
Nie je to celkom tak, pretože sme v inom prostredí. U nás začal úbytok pevných liniek skôr ako v Nemecku, preto sme mohli skôr reagovať. V období, keď sme strácali veľa klientov, kolegovia v Nemecku vôbec neočakávali, že sa to môže stať aj u nich. Nemeckého zákazníka považovali za príliš konzervatívneho na to, aby opustil pevné linky. Aj my sme však odovzdávali skúsenosti, ako sa obrániť úbytku pevných liniek. Podarilo sa nám to stabilizovať, počet predaných DSL liniek a Magio pripojení prevýšil počet tých, ktorí odišli.
Čo treba robiť, ak chce firma získať stratený imidž?
Všetci musia pochopiť, že to myslíte úprimne. Keď verejnosť, zákazníci i operátori zacítia, že sa na niečo hráte, je zle. Chybu môžete urobiť i z hlúposti, no keď ju urobíte zo zlomyseľnosti, škaredo sa vám to vráti. Ak by ste všetky peniaze investovali do zmeny imidžu a neboli by za tým seriózne zmeny, nevyjde to.
Sponzoring hokejistov v zlatých rokoch bol tiež len hľadaním cesty, ako vyzerať najkrajšie?
Určite nie. Ak vám ľudia neveria, môžete akokoľvek investovať, nezmení sa to. Môžete sponzorovať kohokoľvek, ale ak by ste boli zlí a nevierohodní, vystrihli by si vás ako počas maďarskej revolúcie kosáky a kladivá zo zástav. A navyše, hokej bol v tom čase veľmi úspešný šport. Nespolupracovali by s partnerom, ktorý im zhorší imidž. Nešlo len o peniaze, oni si mohli vyberať.
Ako sa líši firemná kultúra vo firmách, v ktorých ste pracovali?
V STV bola kultúra „jedinej televízie“. Keď prišiel náš štáb do malého mesta, bola to udalosť. V IBM veci racionálne fungovali. Aj tu bola kultúra veľkej firmy, ale prospešná. IBM bola postavená na princípoch, ktoré pochádzali z dvadsiatych rokov minulého storočia, keď bolo všetko podriadené zákazníkovi, čo bolo dovtedy u nás nevídané. Snažil som sa to dostať aj do ST, kde sa veľmi málo rozprávalo o zákazníkovi. Ako manažér nemáte šancu povedať všetko všetkým zamestnancom, lebo nikto z nich nebude čítať vaše dlhé internetové články a pozerať rozhovory na intranetoch. Ľudia potrebujú rýchle a zrozumiteľné posolstvo – a tým je pre mňa zákazník.
Vtedy z STV odišlo veľa ľudí, ktorí sa neskôr dobre „uchytili“. Pomáhajú vám tie vzťahy i dnes?
Málokto z našej skupiny, ktorá odišla z televízie, sa stratil. Vyhodili nás spolu a som hrdý, s akými ľuďmi ma vyhodili. Keď sa dnes pozriem, kde sú oni a kde sú tí, ktorí nás vyhodili, mám celkom dobrý pocit.
Zostalo vám citlivé „ucho“ a „oko“ zo školy?
Keď pozerám film, prekáža mi veľa vecí, pokiaľ ide o zvuk a obraz. Veľa vecí mi „vyprchalo“, ale strih a kamera mi stále niečo hovoria a vnímam ich inak ako väčšina divákov.
Váš obľúbený film je Pulp Fiction Quentina Tarantina. Ten však nie je veľmi citlivý.
Mám rád Tarantina, hoci pri svojich posledných veciach už trošku uletel. Som zvedavý, čo nakrútil posledné. Mám rád tento typ humoru aj filmov, ktoré nie sú prvoplánové. Tie sú ako sladký zákusok, ale čo je na sladkom zákusku zaujímavé? Iba to, že je sladký. Pulp Fiction so svojimi hercami a so všetkými dejovými líniami je naozaj svojský.
Práve keď som za vami prišiel, ste dostali balík s klasickou platňou. Čo vás na nich zaujíma, keď im dávate prednosť pred CD verziou?
Z mladosti mám veľa platní a povedal som si, že si zbierku ešte rozšírim. Prichádzajú reedície a ja si ich vždy rád kúpim. Dokonca k nej dostanete bezplatný kód, cez ktorý si môžete stiahnuť MP3. Lebo z platne to ide ťažko do iPodu. Často si objednám aj také, ktoré už mám na CD a potom porovnávam, ktoré má lepší zvuk. Majú nezameniteľný zvuk, úplne iný ako CD akokoľvek dobre nahrané. Platne majú niečo do seba. Sú veľké a ja na cédečká už dobre nevidím, od istého veku máte problém s čítaním. Okrem toho, obaly platní, najmä zo šesťdesiatych a sedemdesiatych rokov, boli veľmi pekné, niektoré sú rovno umeleckými dielami.
Aký je rodinný život rozbehaného manažéra? Je čas si platne aj vypočuť?
Už zďaleka nerobím toľko ako kedysi. Ak niekto hovorí, že robí šestnásť hodín denne, nedá sa to zvládnuť fyzicky, alebo iba na krátky čas. Ak to niekto tvrdí, musí spať v práci. Už som takmer dvadsať rokov v biznise a keby som celý čas takto pracoval, to by som bol už dávno mŕtvy. Za tie roky v biznise sa naučíte robiť veci podstatne rýchlejšie. Čo som kedysi riešil dve hodiny, dnes je otázkou pár minút. A povedal som si, že víkendy budem mať voľné.
Vaša najobľúbenejšia kniha?
Ťažko povedať, mám rád literatúru faktu, najmä Paula Johnsona, jeho dejiny a eseje. Je veľmi svojský a mám rád jeho argumentáciu, súhlasím do veľkej miery s jeho pohľadom na svet. Mám rád britský prístup k veciam. Ak sa človek snaží ovplyvniť históriu a iných, mal by to robiť v nejakom rozumnom rozmedzí, lebo keď to prepískne, môžu mu narásť fúziky ako niektorým neslávnym predstaviteľom histórie. Znovu sa vraciam i ku knihám, ktoré som čítal v minulosti. Vojna a mier je úplne iná, keď si ju prečítate trinásťročný ako povinné čítanie a dnes, keď máte iný pohľad a skúsenosti. Odkedy som sa naučil čítať, nemám obdobie, kedy by som nečítal. A pokiaľ budem vidieť, vždy budem čítať. Na služobnú cestu si vždy vezmem knihu, na dovolenku beriem aj päť, šesť kníh. Už som ich hromadu pozabúdal po hoteloch.
Čo robíte vo voľnom čase?
Som na terase v záhradke, čítam, fajčím cigary, popíjam vínko... Mám veľa kamarátov, stretávame sa aj ako rodiny i priatelia. Často cestujeme. Občas si s manželkou v piatok letecky niekam odskočíme, v nedeľu večer sme späť. Letenky sú už lacné.
Váš mladší syn študuje v Londýne. Bol to váš zámer alebo po tom túžil?
Som rád, že išiel do sveta, lebo každému mladému človeku prospeje, keď na istý čas a v istom veku ide preč od rodičov. Keď prejavil záujem, podporili sme ho. Druhá vec je, že na Slovensku som známy človek. Ak by na školu chodil sem, pri jeho dobrých výsledkoch by sa hovorilo, že mu pomáham, a ak by sa mu nedarilo, povedali by: vidíte, Majorošov syn. Som veľmi rád, že sa mu darí v Londýne, vôbec mu nemám šancu v škole nejako „pomôcť“.
Hovorí sa o vás, že cielene navštevujete špecifické reštaurácie doma i v zahraničí. Čo najlepšie ste zažili?
Väčšina mojich najlepších kulinárskych zážitkov sa viaže k Taliansku. Mám veľmi rád túto krajinu, kde nezáleží na tom, či ste v trojhviezdičkovej Michelinovej reštaurácii, alebo v jednoduchej trattorii, vždy máte šancu dostať jedlo pripravené s invenciou a láskou. Ale tento piatok letíme s manželkou do Paríža a máme rezerváciu v najstaršej reštaurácii v meste, veľmi sa teším.
- Miroslav Majoroš (49) počas svojej kariéry sa postupne dopracoval na čelo STV a regionálneho IBM, miesto generálneho riaditeľa Slovak Telekomu mu už bolo ponúknuté „rovno“. Študoval zvuk a obraz na Elektrotechnickej fakulte Slovenskej vysokej školy technickej (dnešná STU). Pracovný život začal šesť rokov pred novembrom 1989 ako zvukový technik v Slovenskej televízii, po revolúcii sa prepracúval manažérskymi pozíciami až do funkcie dočasného šéfa STV. Počas vlády Vladimíra Mečiara ho v roku 1994 z politických dôvodov vyhodili. Krátko na to jeho kariéra pokračovala v IBM, kde sa podobne ako predtým vo verejnoprávnej televízii dostal na čelo, najskôr slovenskej pobočky, v roku 2000 sa stal generálnym riaditeľom IBM pre Česko i Slovensko. Na najvyššej pozícii Slovak Telekomu je od roku 2003, od roku 2005 je aj predsedom predstavenstva. Sedí tiež v predstavenstve dcérskej firmy T-Mobile Slovensko. Je ženatý, má dvoch synov.
Foto - Profimedia.cz, Archív TRENDU, Milan Debnár, Vlado Benko
