Definícia vysokej výkonnosti (high performance) pravdepodobne vyvolá predstavu excelentných výsledkov v oblasti športu, vedy alebo výskumu, kde sú príklady mimoriadnej výkonnosti všetkým jasné a zreteľné. Rovnako je to aj v podnikaní.
Vysokovýkonné firmy sú tie, ktoré dokážu dlhodobo podávať lepší výkon ako ich konkurencia – aj napriek striedaniu fáz životného cyklu počas politických a odvetvových kríz, pri socioekonomických zmenách či zmenách vedenia.
Kultúra vedenia
Vysokovýkonné podniky opakovane prinášajú akcionárom nadpriemernú návratnosť investícií. Dosahujú konzistentný a pevný rast príjmov, udržujú vysokú návratnosť kapitálu v porovnaní s nákladmi na kapitál a sú oceňované hodnoteniami, ktoré indikujú silné rastové očakávania.
Takýto úspech nie je náhodný. V rámci vysoko výkonnej organizácie existuje kultúra vedenia, ktorá dokáže využiť podnikovú energiu a spôsobilosti, je zručná nielen v stanovení stratégií, ale aj v ich realizácii a je vynikajúca v zvládnutí rovnováhy medzi súčasnými úlohami a budúcimi výzvami.
Existuje tiež možnosť mať vysokovýkonné oddelenie v rámci firmy. Bližší pohľad na najúspešnejšie podniky spravidla odhalí veľmi výkonné finančné procesy.
Požiadavka mať ich je dostatočne silná na to, aby sa o jej dosiahnutie vo svojich firmách usilovali mnohí finanční riaditelia. Výsledky prieskumu, ktorého realizáciu iniciovala spoločnosť Accenture a uskutočnila ho spoločnosť Economist Intelligence Unit v marci 2004, ukázali širokú zhodu názorov respondentov v otázke kľúčových atribútov vysokovýkonného finančného oddelenia.
Viacerí z nich potvrdili, že vysokovýkonné finančné oddelenie je oveľa viac ako len spracovanie transakcií. Ide tu predovšetkým o vytvorenie a udržanie kultúry orientovanej na služby so schopnosťou realizovať strategické analýzy.
Možnosti verzus prax
Niežeby jednotlivé zložky tradičnej funkcie finančného oddelenia neboli dôležité – efektívne riadenie cash flow a presadzovanie interných finančných kontrol boli, samozrejme, považované za veľmi dôležité – , avšak nastal čas analyzovať rutinné procesy, ako sú spracúvanie faktúr alebo preplácanie náhrad cestovných výdavkov.
Zjednodušene povedané, niektoré výzvy, ktorým čelia finančné oddelenia, majú pre podnik strategický význam, iné nie.
Z výsledkov štúdie tiež vyplýva, že napriek intenzívnemu strategickému úsiliu existuje v prípade väčšiny finančných funkcií stále priestor na zlepšenie spôsobu, akým prispievajú k dosahovaniu podnikateľských cieľov organizácie.
Dokazuje to fakt, že iba 14 percent respondentov ohodnotilo výsledky svojho finančného oddelenia v sledovaných oblastiach ako vynikajúce. Takmer polovica (45 percent) ich opísala iba ako dobré a 32 percent a 7 percent respondentov ich opísalo iba ako priemerné a podpriemerné.
Opakovane sa objavoval ten istý scenár. V takmer každom kritériu pre vysokovýkonnú podnikovú funkciu existuje výrazný rozdiel medzi potenciálom a praxou. Z toho vyplýva, že mať vysokovýkonné finančné oddelenie je jednoznačne ambícia, ktorá je zatiaľ vzdialená od reality.
- Prečo outsourcing
- Outsourcing financií naberá na obrátkach. 71 percent respondentov prieskumu očakáva v nasledujúcich troch rokoch nárast outsourcingu financií, 30 percent už v súčasnosti využíva outsourcing finančných a účtovných funkcií, pričom väčšina z nich považuje tieto outsourcingové dohody za veľmi úspešné (osem percent) alebo úspešné (57 percent).
- Outsourcing znižuje náklady. Firmy uvádzajú výrazné úspory dosiahnuté vďaka outsourcingu financií a účtovníctva. Napríklad francúzska chemická spoločnosť Rhodia znížila v posledných dvoch rokoch svojej výdavky o 30 percent. Celkovo až 66 percent respondentov považuje nižšie náklady za hlavný prínos outsourcingu.
- Outsourcing podporuje kľúčové kompetencie. Zníženie nákladov teda nie je jediný alebo vždy ten najdôležitejší prínos. Outsourcing zbavuje finančných manažérov opakujúcich sa a všeobecných pracovných úloh, čím im umožňuje koncentrovať sa na dôležité aktivity s vyššou pridanou hodnotou. Outsourcing prináša firmám možnosť preskúmať a prebudovať kompletné podnikové procesy, rovnako ako zrealizovať ambiciózne transformačné plány. Až 55 percent respondentov vnímalo ako prínos outsourcingu lepšie zameranie sa na kľúčové kompetencie a 32 percent zvýšenie produktivity.
- Outsourcing zlepšuje kontrolu. Napriek tomu je často považovaný za rizikový. Mnohí riadiaci pracovníci sa obávajú, že prinesie stratu kontroly nad dôležitými podnikovými funkciami. Nedávny prieskum spoločnosti IDC naopak preukázal, že väčšina riadiacich pracovníkov, ktorí uzavreli outsourcingové dohody, v skutočnosti uvádza zlepšenie kontroly.
- Outsourcing posilňuje transparentnosť. Prekvapujúcich 73 percent respondentov prieskumu malo pocit, že outsourcing financií môže zlepšiť transparentnosť zdravou separáciou manažérov snažiacich sa o dosiahnutie výsledkov a účtovníkov zodpovedných za ich meranie.
Umožniť finančnému oddeleniu dosiahnuť vyššiu úroveň výkonnosti môže outsourcing podnikových procesov v oblasti financií a účtovníctva. A to prostredníctvom odčlenenia rutinných úloh realizovaných finančným oddelením externému partnerovi, ktorý sa špecializuje na outsourcing podnikových procesov. Čoraz viac firiem rieši zabezpečovanie firemných funkcií práve prostredníctvom externých partnerov. Analýza spoločnosti Accenture vypracovaná v spolupráci s Economist Intelligence Unit dospela k nasledujúcim kľúčovým zisteniam:
Zdieľané služby či outsourcing
Výsledky prieskumu ukazujú, že zdieľané služby môžu byť považované za prvý krok. Prostredníctvom štandardizácie a centralizácie finančných a účtovných procesov – a integrácie rôznorodých IT systémov do jednej platformy – môžu centrá zdieľaných služieb pomôcť znížiť počet zamestnancov a konsolidovať regionálne alebo celonárodné procesy back-office.
Efektívne centrá zdieľaných služieb musia byť podporované silným odhodlaním investovať do inovatívnych riešení, čo nie je vždy jednoduché realizovať interne. V rámci prieskumu spoločnosti Accenture sme zistili, že rozhodnutie uzatvoriť outsourcingový kontrakt namiesto možnosti využiť interné zdieľané služby je motivované šiestimi faktormi:
1. Efektivita. Viaceré podnikové divízie fungujúce s nezávislými podpornými organizáciami a systémami sú podrobne skúmané z pohľadu nákladovej efektivity.
2. Rast. V záujme predpokladaného budúceho rastu prostredníctvom akvizícií a joint ventures firmy vytvárajú predpoklady na efektívne včlenenie týchto akvizícií.
3. Rozsah. Veľké objemy transakcií a/alebo nadmerné náklady na ich spracovanie vyvíjajú tlak na veľké firmy v podobe zlepšovania prevádzkovej výkonnosti, zatiaľ čo malé a stredné podniky sa snažia získať prístup k úsporám z rozsahu.
4. Lokalita. Firmy hľadajú nové geografické príležitosti na zníženie nákladov bez toho, aby prišlo k obmedzeniu zručností.
5. Spôsobilosť. Potreba zmien vyplývajúca z používania morálne zastaraných procesov a systémov, ktorú sprevádzajú obavy z predchádzajúcich neúspechov pri pokuse o modernizáciu.
6. Reputácia. Tlak z interného a externého prostredia na zlepšenie kvality a pridanej hodnoty finančných procesov, ako aj zlepšenie kontroly a transparentnosti.
- Lepšie možnosti
Finanční riaditelia si uvedomujú príležitosti, ktoré sú dostupné z externého prostredia. Špecializovaní dodávatelia riešení disponujú veľkosťou, ktorá im umožňuje nakupovať či obstarávať výhodnejšie a presunúť tieto úspory na svojich klientov. Pokiaľ nejde o veľkú nadnárodnú organizáciu, je nepravdepodobné, že bude mať prístup ku globálnym spôsobilostiam, a tým sú jej interné zdieľané služby veľmi limitované.
Výsledky prieskumu
Otázka: Ktoré z nasledujúcich príkladov považujete za najvýznamnejšie atribúty
vysoko výkonného finančného oddelenia. Zvoľte top 3 priority. (%)
PRAMEŇ: Economist Intelligence Unit, Accenture
Špecializovaní dodávatelia sú schopní využiť veľkosť, špecializáciu a možnosť opätovného využitia, tak aby poskytovali riešenia s vysokou hodnotou. Navyše sú schopní prekonať pevne zakorenené procesy a odpor k zmene – typické črty, ktoré sú často prekážkou v rámci interných snáh v podniku.
Okrem toho prináša outsourcing aj väčšiu zodpovednosť. Záruky výkonnosti možno poskytnúť prostredníctvom dohôd o úrovni služieb (takzvané Service Level Agreements – SLA), ktoré špecifikujú ciele a s tým súvisiace stimuly v prípade zlepšení a penalizácie v prípade nedostatkov.
Indikátory výkonnosti
Outsourcing tiež ponúka výhodu stálych zlepšení. Počas postupného vývoja outsourcingu jeho poskytovatelia pochopili, že udržanie outsourcingového vzťahu závisí od viacerých faktorov, nielen od jednoduchého dodržiavania zmluvy.
V outsourcingovej dohode sú zahrnuté ďalšie investície nevyhnutné na ustavičné inovácie. Preto sú často súčasťou kľúčových indikátorov výkonnosti v rámci outsourcingového kontraktu aj indikátory výkonnosti v oblasti inovácií.
Pre mnohé organizácie nestojí otázka tak, či využiť outsourcing, ale kedy ho začať využívať. Finančné oddelenia musia urobiť prvý krok, aby zlepšili svoju výkonnosť: musia si osvojiť outsourcing financií a účtovníctva a odbremeniť sa tak od vedľajších detailných činností v snahe dosiahnuť požadovaný strategický cieľ.
Keď sa pozornosť a čas manažmentu odpúta od rutinných operácií, môže sa viac zamerať na spoluprácu pri produkovaní pridanej hodnoty v organizácii a pomáhať organizácii pri lepších podnikových rozhodnutiach – a zároveň vystupovať ako strategický partner.
Prípadová štúdia spoločnosti Rhodia
Francúzska spoločnosť Rhodia je jeden zo svetových lídrov v chemickom priemysle. Dodáva svoje produkty a služby automobilovému priemyslu, zdravotníctvu, kozmetickému, odevnému, elektrotechnickému priemyslu a na ochranu životného prostredia.
Podobne ako iné spoločnosti v tomto odvetví, zaznamenala v minulosti zníženie zisku a ceny akcií v dôsledku rastu cien vstupných materiálov, nadbytočných kapacít a zníženia dopytu. Okrem toho mala mimoriadne vysoké prevádzkové náklady – čo bolo výsledkom akvizícií, ktoré zanechali spoločnosť s decentralizovanými prevádzkarňami. Ako súčasť hlavného projektu transformácie sa tento chemický výrobca rozhodol outsourcovať svoje finančné funkcie, ktoré boli rozdelené do viac ako 60 lokalít po celej Európe. Rhodia spolupracovala so spoločnosťou Accenture, aby jej pomohla konsolidovať, štandardizovať a outsourcovať financie do jednej celoeurópskej prevádzkarne.
Tento krok urobil zo spoločnosti Rhodia prvú chemickú spoločnosť v Európe, ktorá outsourcovala hlavné procesy back-office. V rámci úzkej spolupráce uskutočnili Rhodia a Accenture vedomostný transfer mimoriadneho rozsahu – presunuli rozsiahle finančné funkcie tejto chemickej spoločnosti z viacerých európskych krajín do jediného nového centra na poskytovanie služieb v Prahe.
V záujme urýchlenia dodania projektu a v snahe eliminovať potrebu investovania do nových podnikových procesov využila spoločnosť Accenture neobvyklý prístup – presunula 15 existujúcich systémov spoločnosti Rhodia do Prahy a následne ich v tejto novej lokalite štandardizovala.
V súčasnosti má pražské centrum na starosti agendu, ktorá bola predtým rozdelená vo viac ako 60 lokalitách (vrátane Slovenska, kde má Rhodia výrobnú prevádzkareň). Chemický výrobca znížil prevádzkové náklady o 35 percent a je na dobrej ceste dosiahnuť konečný cieľ v znížení nákladov o 42 percent. Úspory pomáhajú Rhodii opätovne získať konkurencieschopnosť, napriek nepriaznivému obdobiu v chemickom priemysle. Výsledky projektu ocenil aj odborný magazín Outsourcing Journal a spolupráci Rhodie s Accenturou udelil prestížne ocenenie Most Strategic Parthership 2003.
Autor pracuje ako manažér v spoločnosti Accenture.
Foto – Archív
