136239>

Tímová práca - mýty a realita

Ak ste sa zúčastnili na manažérskom tréningu na tému tímovej práce, pravdepodobne ste sa oboznámili s dvomi populárnymi koncepciami: Tím musí prejsť niekoľkými štádiami vývoja, až potom môže byť efektívny a Aby sme boli efektívni, musíme mať v tíme zastúpené všetky tímové roly. Obidva názory sú v súčasnosti viac mýty ako realita.

Štádiá vývoja tímu

Podľa Tuckmana každý tím prechádza pri plnení úlohy štyrmi fázami: orientácia, konflikt, štruktúra, výkon (forming, storming, norming, performing). Ak ste na manažérskom vzdelávaní o tímovej práci riešili úlohy, takmer isto ste prechádzali týmito fázami.

Logicky sa núka otázka, prečo je to mýtus. Odpoveď je jednoduchá. V plnom rozsahu to platí v prípade nemenných podmienok: tí istí ľudia riešia jednu úlohu, počas riešenia sa nemenia podmienky, zadávateľ ani odberateľ úlohy nevstupujú s ďalšími požiadavkami do procesu tímovej práce.

Tímová práca - mýty a realita

Priznajme si, že takéto podmienky tímovej práce sú v súčasnosti, až na pár výnimiek, nesplniteľné. Autor koncepcie Bruce Tuckman tento vývoj pozoroval vo svojich výskumoch s terapeutickými skupinami anonymných alkoholikov a preveril v ďalších umelých experimentoch.

Vývoj tímu neskúmal v reálnych pracovných podmienkach. Navyše, bolo to pred viac ako štyridsiatimi rokmi.

Súčasnosť málo praje tejto koncepcii vývoja tímu. Reálne pracovné tímy majú problém dlhodobo zotrvať vo fáze výkonu. V lepšom prípade oscilujú medzi fázou štruktúry a výkonu, v horšom prechádzajú opakovane všetkými štyrmi fázami, ale v nepredvídateľnom poradí a dĺžke trvania.

Tímové roly

Druhá koncepcia hovorí, že ak má tím fungovať efektívne, musia v ňom byť vyvážene zastúpené rôzne tímové roly. Najznámejšie a stále používané na tréningoch tímovej práce sú úlohy podľa Mereditha Belbina. Ten vo svojich výskumoch manažérov riešiacich podnikateľské hry identifikoval až deväť odlišných tímových rolí.

Každý manažér z vlastnej skúsenosti vie, aké je dôležité, aby sa ľudia v tíme navzájom dopĺňali. Prečo je to teda mýtus? Problém je v dvoch veciach: v rolách samých a v prostredí, v ktorom Belbin skúmal tímy.

Belbinove roly nie sú osobnostné vlastnosti. To znamená, že jeden člen tímu môže „hrať“ na požiadanie rôzne roly.

Do dynamiky tímu viac vstupujú osobnostné vlastnosti (štýly) členov tímu, nie „herecké kreácie“ na požiadanie. Osobnostné vlastnosti majú tú vlastnosť, že sa dlhodobo a predvídateľne prejavujú rovnako, na požiadanie ich sotva zmeníme.

Mýtom teda nie sú roly ako také, ale Belbinove roly. Mýtus vznikol podobne ako ten o štádiách vývoja tímu. Belbin roly identifikoval v nemenných podmienkach: tí istí ľudia riešili jednu, pomerne krátku úlohu, počas riešenia sa zásadne nemenili podmienky, zadávateľ ani odberateľ úlohy zásadne nevstupovali do procesu tímovej práce.

V takýchto podmienkach sa tím mohol plne venovať „sebe samému“, čo viedlo k rozdeleniu rolí v duchu: ja budem robiť toto, ty tamto. Osobnostné vlastnosti mali malý priestor na ovplyvňovanie skupinovej dynamiky.

Neefektívna tímová práca

V duchu dvoch mýtov by ste slabý výkon tímu mali hľadať v jeho nesprávnom zložení, ktoré sa premieta do dlhšieho zotrvávania tímu v neproduktívnych fázach vývoja na úkor produktívnej fázy. To je iba malá časť pravdy.

V skutočnosti to je komplexnejšie. Tím je v interakcii s prostredím, z ktorého dostáva zadania, s prostredím, kde odovzdáva výsledky, a sám má svoje vlastné prostredie. Z takéhoto pohľadu má neefektívna tímová práca podstatne širší kontext: príčiny, prejavy a dôsledky.

Stabilné podnikateľské prostredie pred dvadsiatimi piatimi a viac rokmi bolo ideálne na rozvoj tímov prostredníctvom investícií do „mäkkých“ aspektov tímovej práce: efektívnejšia komunikácia a budovanie vzťahov.

Očakávalo sa, že dobrý výkon príde sám od seba ako dôsledok dobrých vzťahov, čo bola často pravda. V tomto období vznikli aj koncepcie Tuckmana a Belbina.

Posledných desať rokov sme svedkami zásadných zmien v podmienkach tímovej práce. Úloha sa počas riešenia často dopĺňa, občas sa aj zásadne mení. Zadávateľ vyslovuje požiadavky nad rámec dohody.

Dostupných zdrojov je skôr nedostatok ako dostatok. V projektových tímoch nie je jasná subordinácia – podriadenosť.

    Príklady neefektívnej tímovej práce
  • Úlohy sú zadané príliš všeobecne, takže tím nevie, čo presne sa od neho očakáva.
  • Úlohy sú zadané príliš detailne, preto stráca záujem pristupovať k ich plneniu tvorivo a iniciatívne, iba čaká na ďalšie inštrukcie.
  • Vedenie a motivácia zo strany manažérov neladia s pripravenosťou a so schopnosťami členov tímu.
  • V tíme vládne napätie, konflikty, ľudia si nevedia otvorene dať spätnú väzbu, tím nepreberá zodpovednosť za dosiahnutie cieľov.
  • Zloženie tímu je veľmi jednostranné, chýbajú tam ľudia, ktorí by vytvárali rovnováhu osobnostných štýlov rozhodovania, riešenia problémov a prístupov k učeniu sa z vlastného fungovania.
  • Viazne pracovná komunikácia a odovzdávanie informácií potrebných na plnenie úloh.
  • Na požiadavky externých aj interných klientov tím reaguje pomaly, nezaujíma sa o názor klientov, nehľadá rezervy v zlepšení vlastnej práce.
  • Výsledky úloh sú v nižšej ako požadovanej a očakávanej kvalite aj kvantite, tím opakovane neplní úlohy v stanovených termínoch.
  • Tím sa cíti stresovaný, nezaujíma sa o prácu ako takú, spoločné tímové úsilie je minimálne.

Jeden človek môže byť vo viacerých tímoch. Zadávateľ očakáva rýchle splnenie úlohy vo vysokej kvalite, flexibilitu tímu v podobe rýchlych reakcií na zmeny podmienok, iniciatívu, ak sa vyskytnú problémy.

V takomto prostredí sa ukazovali obmedzenia „mäkkého“ prístupu. Ako reakcia na neúspech mnohých programov takéhoto zamerania, sa objavili „tvrdé” prístupy.

Veľa firiem nahradilo rozvoj spolupráce a komunikácie zavedením štandardov komunikácie, písania správ, kontrolou, prísnym meraním dosiahnutých výsledkov vzhľadom na stanovené ciele.

Deväť príkladov neefektívnej práce je zmesou „mäkkých“ aj „tvrdých“ aspektov. Opisujú príčiny, prejavy a dôsledky ne- efektívnej tímovej práce. Kľúčom k rozvoju vysokej výkonnosti je využívanie oboch prístupov.

Budovanie rovnováhy

Na základe trojročnej štúdie Bena Kuipersa (univerzita v Groningene) s viac než 160 výrobnými a servisnými tímov vytvoril model, ktorý berie do úvahy všetky významné aspekty tímovej práce. Je založený na všeobecnom modeli vstup – proces – výstup pre podmienky tímovej práce.

Bol potvrdený zopakovaním rovnakých princípov na viacerých tímovo založených spoločnostiach v Holandsku, vo Švédsku, Fínsku a na Slovensku. Výsledkom je Performability model.

Vstupom do modelu sú povinnosti. „Tvrdé“ aspekty na vstupe predstavujú očakávania od tímov definovaním cieľov, úloh a pravidiel. To sú „tvrdé“ aspekty na vstupe.

Na druhej strane, tímy potrebujú vedieť, čo môžu očakávať z hľadiska podpory, štýlu vedenia a spôsobov poskytovania zdrojov. To sú „mäkké“ aspekty na vstupe.

Procesom v tomto modeli je vnímavosť, schopnosť reakcie na vstupy. Sú tri základné procesy vyjadrujúce vnímavosť, schopnosť reagovania tímov: vnútorné vzťahy, riadenie úlohy a vonkajšie vzťahy. Tím, kde dominuje riadenie úlohy, sa pridržiava hesla Nič nie je pre nás ťažké.

Tím, kde dominujú vnútorné vzťahy, sa pridržiava hesla Spolu to dokážeme. Tím, kde dominujú vonkajšie vzťahy, sa pridržiava hesla Všetko pre nášho zákazníka. V každej z týchto zložiek je niekoľko „mäkkých“ aj „tvrdých“ aspektov.

Výstupom tímovej práce sú výsledky. Tímy prispievajú v dvoch oblastiach k výsledkom: v pracovnom výkone („tvrdé“ aspekty) a pracovnej spokojnosti („mäkké“ aspekty).

Pracovná spokojnosť ako výstup tímovej práce je v protiklade so všeobecne rozšíreným názorom, ktorý hovorí, že spokojnosť je podmienkou dobrého výkonu. Performability model hovorí, že keď sú jasné a vyvážené vstupy a procesy v tíme, to zvyšuje pracovnú spokojnosť. Naopak to platí veľmi obmedzene.

Stačia štyri roly

Tímové roly patria medzi kľúčové „mäkké“ aspekty procesov v tíme. Skúsenosti ukazujú, že stačia štyri úlohy, ktoré súčasne predstavujú aj psychologické typy či štýly. To znamená, že „nositeľ“ roly sa správa dlhodobo a predvídateľne konkrétnym spôsobom.

Prvá rola je typická tým, že človek prichádza s množstvom originálnych a netradičných nápadov, prekračuje zaužívané hranice, je nekonformný, je iniciátorom zmien. Takýto človek je spravidla netrpezlivý a nedoťahuje veci do konca. Nazývame ho inovátorom.

Protikladom tejto roly je človek, ktorý je systematický, uvažuje v rámci stanovených pravidiel, doťahuje veci do konca. Takýto človek nemá rád zmeny. Nazývame ho tradicionalistom.

Tretia rola je typická tým, že človek sa rýchlo rozhoduje, jasne vidí, aké kroky sú potrebné na splnenie úlohy, čo všetko je potrebné urobiť, aby veci fungovali, vrátane nepopulárnych opatrení. Takýto človek je spravidla menej citlivý na pocity iných. Nazývame ho pragmatikom.

Štvrtá rola sa vyznačuje logickým a analytickým uvažovaním. Človek vidí veci v širších súvislostiach, dokáže spájať odlišné pozorovania do jediného, integrovaného vysvetlenia. Takýto človek je spravidla menej aktívny. Nazývame ho expertom.

Operatívne zásahy

Ak chcete zvýšiť efektívnosť svojho tímu, v duchu modelu Performability postupujte nasledovne. Prehodnoťte ciele, či sú jasne definované v merateľných jednotkách.

Opýtajte sa tímu, ako vníma váš štýl vedenia a motivácie. Podľa potreby zmeňte štýl tak, aby sa prispôsobil tímu ako celku, ale aj jeho členom.

To neznamená „skákať podľa toho, ako tím píska“. Znamená to napríklad, že delegujete tých, ktorí sú na to pripravení, ste viac direktívny voči tým, ktorí iný prístup neakceptujú, koučujete nerozhodných a podobne.

Definujte si s tímom mieru ešte prijateľného pracovného stresu, očakávania, ako si predstavujete spoločné tímové úsilie, prejavy spokojnosti s prácou.

Zistite psychologické typy (štýly) členov tímu z pohľadu štyroch tímových rolí. S výsledkami oboznámte celý tím. Významne to prispeje k zníženiu konfliktov, k lepšiemu spoločnému plánovaniu, k otvorenejšej spätnej väzbe v tíme.

Analyzujte slabé miesta v tímových procesoch: riadenie úlohy, vonkajšie a vnútorné vzťahy. Na základe analýzy prijmite zlepšenia v každej z oblastí. Znalosť psychologických typov prepojených s tímovými rolami vám uľahčí identifikáciu problémov aj prijatie nápravných opatrení.

Po ukončení každej čiastkovej etapy dajte spätnú väzbu na výkon. Ak je výkon nedostatočný, spolu s tímom hľadajte príčiny a navrhnite opatrenia.

Po úspešnom skončení úlohy nezabudnite pochváliť celý tím. Ak tím iba čiastočne splní stanovené ciele, pochváľte za to, za čo si pochvalu zaslúži, a spoločne hľadajte slabé miesta na vstupe i v procesoch a prijmite opatrenia do budúcnosti.

P. Benkovič je riaditeľ spoločnosti Maxman Consultants, Ben S. Kuipers je riaditeľ spoločnosti Performability.

Tímová práca - mýty a realita

Ilustračné foto – Profimedia.cz